深化数智化改革，推进人工智能、5G技术、大数据模型在油气藏数字模拟、钻井地质导向、压裂造缝加砂等领域全流程应用，实现不同类型油气藏、勘探开发方式数字化转型，推动产业链全方位、全链条改造。

    姚红生

    改革，过去是华东油气分公司实现生存发展的“救命之招”，如今是建设高质量中型油气田的“关键一招”。依靠改革，成功推动公司摆脱“特困企业”的窘境，年产油当量从过去的13万吨增至如今的247万吨。展望未来，我们将认真贯彻落实集团公司工作会议精神，坚持以改革为动力，用改革破解发展难题，加快建成年产300万吨规模现代化油公司。

    深化人才队伍建设体制机制改革，在激活人力资源上“放大招”，为高质量发展提供“源头活水”。

    坚持需求导向，推进干部发现培养使用机制改革。注重在生产一线、攻坚创效等领域选拔人才，将人才盘点量化评价结果作为干部选拔的重要参考，定性定量把好干部选拔政治关。分类识别干部岗位需求，完善基层一线工作经历认定标准，巩固“注重基层一线、突出业绩贡献”工作导向。推进领导人员任期制和契约化管理“层级上全覆盖、质量上走在前”，持续夯实干部能上能下基础。坚持问题导向，推进专业技术人才发展机制改革。持续完善创新平台建设，配套“绩效激励+人才培养”机制，形成“用创新成果评价人才、用创新人才推进改革创效”的工作局面。优化项目经费分配机制，推动“分配+竞争”双轨制改革，持续推进科研领域“放管服”改革，建立“专家群组”和基础研究项目团队，培育一批具备自主研究和科技攻关能力的科研人才。坚持目标导向，推进技能人才培育机制改革。聚焦本质安全，实施技能提升计划，加大高技能人才创新工作室建设力度。突出岗位履职，通过岗位练兵、技能比武、业务竞赛等多种方式，提升班组长安全技能水平，夯实一线技能技术人员基本功。着眼复合培养，探索专业技术、技能操作跨序列人才培养模式，拓宽人才成长通道。

    深化油公司改革，在提升治理能力上“支高招”，探索形成“精干+精细”油公司建设模式。

    持续加强油公司建设，全面提升管理部门、生产单位、科研单位组织效能。管理部门围绕“管理高效”目标，做实机关事务中心，实现“管办分离”。二级单位管理部门围绕定员目标逐步改革到位，百人以上单位分步推进，百人以下单位探索联合管理模式。生产单位围绕“运行高效”目标，深化“泰州一级管理模式”、临汾“百人千井”、南川“百人十亿方”经验应用，固化推广“百人百万吨”模式。科研单位做实“基础研究+技术支撑”，搭建基础研究项目团队、关键核心技术攻关团队，推动油气勘探开发实现新突破。承包商围绕“低成本高端化”转型升级，加大技术、装备投入和员工管理力度，推动承包商管理全过程标准化、规范化、信息化提升。

    深化数智化改革，在推动流程再造上“出实招”，利用信息化技术对产业链进行全方位、全链条改造，提高全要素生产率。

    把握“信息化+业务”发展方向，推进人工智能、5G技术、大数据模型在油气藏数字模拟、钻井地质导向、压裂造缝加砂等领域全流程应用，实现不同类型油气藏、勘探开发方式数字化转型。打造智能化数字平台，以油藏、井筒、地面、人员为对象，构建智能油气田管控系统；以生产运行、经营、安全环保为中心，构建智能生产运营系统，探索应用“无人值守”新模式，加快打造全面感知的生产前端物联网、现代协同的运行管理平台、高效智能的支持后台。深入实施“信息化+管理”行动，加强信息化技术在党建、财务、投资、监督等领域集成应用，进一步依托信息技术提升管理效能。

    （作者为华东石油局党委书记、华东油气分公司代表）