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僵尸企业涅槃重生——石油工程建设公司深化改革扭亏脱困纪实2021年08月27日 来源:
中国石化报 作者:
(上接第一版) 基层管理人员反映,通过大力推进所属单位项目直管模式,缩短了决策流程,强化了资源快速响应。对生产组织型基层单位,该公司重新划分管理机关与基层单位界面,剥离基层机构非创效职能,由专业经营单位统一提供支持服务。“项目结束后,包括项目经理在内的所有员工都流向人才池,在人才池闲置的时间越长,收入会越低,这在体现‘干与不干不一样’的同时,倒逼员工赶紧‘再就业’。”石油工程建设公司人力资源部负责人表示。 攻坚,收入实现能增能减—— 推行收入分配市场化、差异化,在价值导向方面做足乘法 收入能增能减,是三项制度改革的核心。 石油工程建设公司通过建立健全以绩效和贡献为依据的分配体系,去年整体收入差异化系数达0.44,项目经理收入最大差距为7.69倍,项目一线员工收入最大差距为7.4倍,实现了改革初衷。 在分蛋糕方面,各所属单位压减机关后勤定员、本埠机关工资总额,保证项目一线员工固定收入、保盈利项目绩效奖金,促进想干事、能干事的员工向项目一线流动。同时,建立工资总额与利润总额、营业收入、账款回笼“三挂钩”绩效考核机制,所属单位自觉向效益效率聚焦。 在员工收入方面,管理人员和项目经理实行年薪制,与经营效益及成本节约挂钩;专业技术人员实行月度绩效+专项奖励,与项目效益及专项任务挂钩;技能操作人员实行计件绩效+技术革新奖励,与工作数量质量挂钩,有效调动各类岗位员工积极性。 稳妥,改革行稳致远的关键—— 富余人员多渠道、人性化分流安置,在强化改革托底方面做足除法 人往哪里去?一直是推进改革中最棘手的难题。 富余人员显现容易,妥善安置不易,特别是那些年龄偏大、技能单一、就业能力弱的员工。 实践中,该公司坚持以员工利益为出发点,灵活运用政策,不断优化精简在岗用工,妥善分流安置离岗人员。截至目前,累计分流安置7096人,压减比例达到37.6%。 积极盘活“转一批”。成立人力资源共享中心,围绕项目需求,开展转岗培训,帮助生产性和结构性离岗人员提升技能水平,实现转岗再就业。 内部承揽“包一批”。积极响应集团公司上下游资源一体化要求,将公司富余人员转化为下游企业紧缺的专业工种,有效转移“养人”成本,截至目前,累计盘活2931人次,创收3.2亿元。 强化管理“退一批”。对违反劳动纪律等未正常履行劳动合同及达到提前退休年龄的员工,在法律法规和集团公司政策允许范围内,与员工协商一致后,通过解除(终止)劳动合同、提前退休等方式实现减员。 履行责任“养一批”。对于生理性离岗人员,通过内部退养、女工长产假等方式“养起来”,保障员工权益。
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