牛页1井组清洁高效生产现场。朱克民摄

6月17日，鲁胜公司组织经营管理团队市场化选聘和综合评议会。 陈军光摄

    □本报记者 王维东 于 佳

    通讯员 陈天婧 陈军光

    想要当采油管理区经理？竞标！

    2022年，胜利油田鲁胜公司一改“竞聘”选拔管理区经理的方式，对4家管理区经理实行契约化和任期制管理，通过“竞标”或综合评议方式产生。

    从“竞聘”到“竞标”，一字之差，管理区经理回归了市场，有了明确的岗位任期时限和年度、任期经营目标，业绩完成得好有奖，完不成，摘帽！

    管理区经理面向全油田“招标”

    高振“破防”了。

    心理价位是4300万元，可第二轮4400万元的竞价突破了他的心理防线。是继续跟进，还是就此作罢？高振在犹豫。

    6月17日，鲁胜公司采取公开竞标的方式，面向全油田招贤纳士，选聘管理区经理——标的是管理区的经营管理权，中标者即是管理区经理。

    负责竞标方案起草的鲁胜公司综合管理部副主任李鹏说，竞标采取的是百分制，分为技术标和商务标，其中技术标考评的是竞标人对管理区油藏的认知水平、经营目标和实现目标的保障措施，占比40%；商务标占比60%，比拼的是竞标人对管理区价值创造的能力与期望值。

    鲁升采油管理区是个“香饽饽”，有4名竞标者参与投标，他们被告知标的额是3800万元，但不知道封顶价是4350万元。

    3910万元、4400万元……看着大屏幕上不断跳涨的数字，鲁升采油管理区副经理高振感觉“心提到了嗓子眼儿”，每一分每一秒都心惊肉跳。

    每一轮报价过后，会议室就会响起此起彼伏的敲击计算器键盘声，每位竞标者的大脑都进入急速运转状态。

    高振别无选择，要想不被淘汰出局，只能背水一战继续加码。经过三轮角逐，标价冲上了4650万元的高位。

    根据商务标测算标准，封顶价是满分，每差10万元减1分，以之度量，4位竞标者的商务标分值并驾齐驱，而高振以技术标4.41分的领先优势，略胜一筹，成功晋级鲁升采油管理区经理。

    “破防”的不止高振。油藏品位低、产量规模小、开发成本高的鲁平采油管理区，标的额是零元，封顶价是300万元，而中标价只有100万元，结果出乎在场所有评委的意料。

    当被问到“报价为何不高价加持”时，中标者胡伟笑言，“实力不允许啊，要留足一定的发展空间和余地”。

    郑明元和郝爱刚竞标成功则是通过综合评议产生的。标的额是1.1亿元，经过商讨，郑明元以1.22亿元拿下鲁源采油管理区经营管理权；郝爱刚和评委在反复讨价还价中达成共识，以7200万元赢得了鲁丰采油管理区经营管理权。

    “标的额测算工作烦琐而复杂，包括各个生产要素，不仅要考虑管理区的年度油气产量目标和各项成本支出，还要兼顾激励考核政策。”鲁胜公司经营管理部负责标的额测算工作的赵亚东说，“商务标以标的额为起标价，同时设置封顶价。封顶价是测算的管理区最大创效目标，设置封顶价，是为了防止有的竞标者不顾一切抬高标价。”

    竞标者眼界更开阔、思路更开放

    参与竞标是有条件的。

    过去，鲁胜公司试点开展室经理、班站长竞标，业务结构单一，竞标人不设门槛。而管理区涉及的工作千头万绪，负责人不仅要懂生产、会管理，更要善经营，因此他们框定了经理竞标人选范围，一般要求在同级副职或相应专业技术序列岗位工作两年以上，具有油藏经营管理履职经历。

    相比其他3位跨界竞标者，高振可谓占尽了“天时、地利、人和”，石油工程专业出身，这是“天时”；在鲁升采油管理区拥有8年的工作经验，这是“地利”；拥有良好的群众基础，这是“人和”。

    竞标前，高振多次邀请技术人员为鲁升采油管理区油藏开发把脉问诊，分析矛盾和潜力。

    高振算盘打得十分精明：完成3800万元的标的额，他需要完成6.94万吨产量；完成7.1万吨的产量目标任务，可以实现4000万元利润；保障员工绩效稳中有升，需要实现4400万元利润。

    “生产状况如何？”

    “目前日产油160吨，欠产2000吨，要踏上全年目标进度，下半年日产油必须达到180吨，通过提高作业措施经济有效率和加强井筒治理，可以保证全年产量目标任务完成。”

    “经营状况怎么样？”

    “前5个月经营欠账800万元，回收零散天然气、优化人力资源、盘活闲置土地等方面具有巨大的挖潜增效潜力。”

    …………

    面对评委们的提问，高振对答如流，对每一项工作如数家珍。

    每个竞标者心里都有一本账。郑明元清楚，鲁源采油管理区2022年满打满算只能完成19.2万吨的产量，实现效益1.14亿元，要保障186名员工绩效工资，还有2000万元的缺口。

    七八千万元的外委费是创效的潜力点。根据胜利油田考核激励政策，各单位外委费用下降的30%视同成本节约，节约额的50%奖励兑现绩效工资。郑明元的设想是，与内部专业化单位建立风险合作、效益共享机制，充分调动专业化单位的主观能动性，增加内部自营率，降低管理区的外委费。

    胡伟视野也打开了，学会了用他人之长补自身之短。180口长停井是鲁平采油管理区开发的短板，这些长停井80%因套损而停产。恢复套损井的传统做法是大修作业，把井筒的套管一根根取出来，更换损坏的套管，再把套管放回井筒，不仅作业时间长，而且费用高，一口套损井的作业费高达80万元。

    机缘巧合，胡伟发现，套损井治理还有新的解决方案，采用定点取换套新技术，在井筒管柱不动的情况下，就能实现哪根套管坏了换哪根，其原理相当于给损坏的套管进行“移花接木”手术，作业费只需10万元。

    无论是技术出身，还是生产出身，每位竞标者的方案都反应出大家的眼界更开阔了、思路更开放了，创效的目标从油藏开发和管理向油藏经营延伸。

    2022年，胜利油田密集出台超产激励政策，鼓励各单位超产增效，只要超产了，不仅增量收益全部留存超产单位使用，而且当国际油价高于预算油价50美元/桶时，按照原油超交溢价效益30%，对超产单位进行专项奖励。

    政策打开了竞标者的经营创效空间。胡伟计划，利用政策扶持加大长停井恢复工作量投入，重新规划井网，盘活资源、增储上产、创造价值。

    岗位能否坐得住，契约说了算

    郑明元此前就是鲁源采油管理区经理，但这次竞标成功后，当他签下新的鲁源采油管理区经理任期经营协议、岗位聘任协议和考核责任书时，一切似乎都变了，“按照约定严格考核、实施聘任或解聘、兑现薪酬”。

    运用市场化机制选聘管理区经理，决策者的目的是让权责利真正实现归位。管理区是油藏经营管理的主体，之前，尽管鲁胜公司给管理区下放了自主经营权，但责任却没有压实落地；如今，签下目标责任书就是立下“军令状”，严考核、硬兑现。

    根据激励考核方案，管理区超出利润目标部分的，按照50%和30%的阶梯比例兑现绩效；完不成利润目标值的，员工按全公司人均绩效的0.8倍进行绩效托底，经营管理团队按实际考核兑现。一个季度未完成阶段经营目标任务的，鲁胜公司对经营管理团队进行约谈；连续两个季度完不成，且无合理增效方案的，终止协议，收回经营管理权。

    “以前，干得不好，把干部调个地方；如今，干得不好，就要摘帽。”胡伟说，压力和过去不可同日而语。

    原来，指标是公司摊派，经营管理团队由上级任命，指标高与低、人员配置是否合理，管理区只能照单全收。如今，指标，自己确定；团队，自行组建；员工，自由选择，各种资源配置更加公平公正，增强了干部员工的认同感。

    鲁胜公司经理韩宗元说：“通过契约化和任期制管理，淡化了干部身份、强化了‘经理人’岗位意识，真正实现‘岗位能否坐得住，契约说了算；干得好不好，指标说了算；收入多与少，业绩说了算’，让想干事的有机会、能干事的有舞台、干成事的有岗位。”

    “市场化选聘干部，完善了现有的干部选拔任用机制，有利于形成‘自组织’运行和管理，激发经营团队的内生动力。”胜利油田党委组织部（人力资源部）干部管理监督室高级主管梁智永说。

    有放，也有管。为了支持管理区进行长远战略规划，鲁胜公司对管理区设置自然递减率、水井工作量投入、措施经济有效率等关键技术考核指标，统筹当下和长远，夯实可持续发展根基。

    鲁升采油管理区的区块属低渗透油藏，地层能量普遍亏空，平均单井产量只有2.5吨。过去，一旦有了作业动力，在高振工作的优先级中，油井工作量总是先于水井工作量，因为油井作业效果立竿见影，而水井作业快的需要一两个月、慢的半年以上才能见效。

    如今，开发思路在潜移默化中发生改变。2022年，水井工作量排在计划表的首位：“能量是油藏的根和魂，没有能量就没有产量，只有补足了地层能量，产量才能上得去、稳得住。”

    尽管成本高，郑明元依然加大了地面管线更新改造投入，提升管线的本质化安全水平。他说：“安全是企业的生命线，没有安全的保证就没有发展的保障。”原来，他觉得“天塌下来，有高个子顶着”；现在，他再也没有依赖心理，认识到“自己是挑大梁的高个子，必须顶起这片天”。