贾文利 山西石油分公司代表、党委书记

    问：在新能源重卡发展窗口期，中国石化如何做好传统柴油零售“防流失”与新能源重卡补能“抢地盘”的战略平衡？

    答：面对窗口期，首先，认清发展大势。新能源重卡加速替代燃油重卡，表面看是政策导向，实质是市场规律和成本逻辑驱动的必然结果。物流降本增效、经济下行压力、绿色低碳约束叠加，正倒逼运输行业加速电动化转型，必须顺势而为、不再观望。

    其次，稳住油品基本盘，为转型赢得时间。在油品需求进入存量乃至减量市场的背景下，销售企业要力争销量降幅小于对手、市场份额稳中有升，守住购销差价和经营利润；以油品利润反哺新能源投入，为电业务发展提供支撑。

    再次，积极抢占电业务市场。电业务商业模式尚在成型期，必须打破固有的“先算账再投入”模式，以战略眼光看待投资回报，把赢得市场规模放在首位，超前布局，以规模确立地位。

    对此，山西石油坚持“稳油、扩气、增电、推氢、强服”，把“防流失”和“抢地盘”统筹起来抓。一方面，守住柴油基本盘：山西运煤干线货运量大，燃油重卡仍有市场空间，山西石油立足站点网络和客户资源，以补能品质稳量、以增值服务留客；把具备条件的加能站改造为油气电综合站，实现油品、新能源业务同站衔接。另一方面，抢占新能源重卡补能市场：依托运煤干线场景，聚焦矿区、煤运车队等重点客户，优先在物流枢纽、国省道节点布局重卡充换电设施，扩大网络覆盖、提前锁定增量，在存量博弈中赢得先机。

    问：中国石化如何利用高速服务区、国省道和物流园周边站点，连线成网形成跨区域连续补能？

    答：干线物流是新能源重卡从封闭场景走向规模化应用的最大爆发点，也是中国石化销售企业布局补能网络的战略制高点。山西石油聚焦高速公路出入口、国省道货运节点和大型物流园，践行“基地+网点”策略，坚持自建、扩建、租赁、收购、合作多措并举，加快构建覆盖全省的“四纵九横”连续补能走廊。

    一是加大自建力度。依托自有土地和存量站场，规划建设重卡充换电站、光储充一体化站点，同步配置大功率充电设备，打造一批稳定可靠的骨干场站。

    二是加快改扩建步伐。对具备条件的加能站、加气站实施“站内增电”改造，盘活闲置场地和配电容量，推进油气电同站扩容，实现一站多能、就近补能。

    三是灵活租赁布点。采取场地租赁、设备租赁、短租短付等方式，在物流枢纽、国省道节点快速落地充电设施，以较低投入、较短周期增加网点密度，支撑补能走廊连线成网。

    四是推进异地互通互认。建立省内统一账户和结算体系，实现车队一卡通行、跨站统一结算，打造贯通省内、可延伸省外的重卡干线补能网络。

    此外，山西石油在跨区域长距离干线走廊建设中坚持“内联外通”。对内，衔接全国“五射四纵五横”14条高速干线及27条平行国省道，推动省内补能走廊与全国干线网络互联互通；对外，加强与天津、河北、山东等省市的沟通对接，建立跨区域零碳运输通道协同共建机制，共同打造联通重要港口、辐射京津冀的新能源重卡零碳公路运输通道。

    问：新能源重卡补能尚处于发展初期，服务费短期内难以覆盖投资，如何看待这种“算账焦虑”？

    答：新能源重卡补能尚处于发展初期，投资回报不符合预期是普遍现象。山西石油依托中国石化的品牌、网络和资金优势，具备培育市场、承受前期投入的能力，不必为一时盈亏而焦虑。抢占市场份额、赢得话语权，是破解投资回报难题的根本出路。当重卡充电市场占有率在30%~50%，就可掌握定价和资源配置的主动权，也就有了开辟新场景、重构盈利模式的基础。

    届时，收益来源将日益多元：一是电力交易，在电力市场中拓展盈利空间；二是虚拟电厂，利用峰谷电价与国家电网、用电客户互动，获取调节收益；三是联合储能设施参与电网平衡调度，开展调频调峰；四是以重卡充电20~30分钟的等待时间为触点，挖掘新零售等商业场景。此外，依托大规模充电份额形成的电力交易规模，还可向固定用电市场延伸，服务大型数据中心等客户，向综合能源服务商转型，实现交通能源与固定用电的良性互动，深度参与电力运行格局调整。

    发展新能源重卡补能业务，必须始终把帮助客户以更低成本、更优服务、更便捷渠道获得能源补给作为出发点和落脚点。目前，山西石油已布局光伏站点220座、光储充一体站2座，售电公司正式运行，初步构建起“充换电、发电、售电”全链条发展新格局，为开展电力交易、虚拟电厂、储能调节等业务打下基础，在服务物流业发展中赢得市场、赢得未来。