1920年，哈里伯顿固井公司成立，1921年便拥有17辆作业车，业务拓展至路易斯安那州、阿肯色州等富油地区。哈里伯顿的特色是注重服务量身定制，根据项目需求进行针对性研究，并不断推出新装置。例如喷射式搅拌器彻底改变了固井工艺，不仅取代了原有的手工搅拌，而且能严控水泥和水的比例，保证固井液固化时间恰到好处。

    1922年，哈里伯顿合并合伙企业，大量注册专利，以与石油公司分享收益的方式锁定业务。1924年，哈里伯顿家族持有公司52%的股份，而Magnolia、Texas、Gulf、Humble、Sun、Pure和Atlantic等石油公司共同持有另外48%的股份。

    步入正轨

    20世纪30年代，美国油气行业迎来大发展。哈里伯顿随之扩张，开设4家分公司，还计划进入墨西哥湾海洋石油勘探领域。

    20世纪40年代，哈里伯顿收购Perkins固井公司，并将业务扩展到美国西海岸和落基山脉地区，又在委内瑞拉成立首家南美子公司。1941年，哈里伯顿盈利达到1350万美元，其中200万美元为净利润。1945年，哈里伯顿收入已达到2570万美元。

    1948年，哈里伯顿在纽交所上市，为进一步扩张提供了更多资金。20世纪40年代末，哈里伯顿收入的70%仍为固井和散装水泥的销售，但其并未故步自封，还广泛进入测井、地层酸化、化学剂供应等领域，其中最赚钱的是从Stanolind油气公司买断的被称为Hydrafrac的压裂工艺，在提高减产油井产量上效果奇佳。依靠这项技术，哈里伯顿年收入从1949年的5720万美元增至1951年的9260万美元。

    业务多元化

    20世纪50年代，哈里伯顿开启全方位扩张。其钻井技术业内领先，平均井深超过4000英尺，打破以往3600英尺纪录；设备租赁和销售并重，品类涵盖地层测试工具、完井作业新设备、井壁清洁器、深度测量设备和封隔器等；服务包括电子测井和井壁取心，水泥和压裂砂运输；还添置23艘钻船等海上钻探装备。除美国近200个运营中心外，哈里伯顿还在加拿大设32个服务点，在委内瑞拉、秘鲁建立子公司，并将业务拓展至墨西哥、沙特等国家。

    哈里伯顿大力投入研发，仅1956年就耗资300万美元。新开发的固井液和压裂砂喷射技术助其1955年收入达到1.524亿美元，净利润达到1630万美元。创始人埃勒·哈里伯顿1957年去世后，公司发展并未止步，接连收购Weelex Jet服务公司和Jet研究中心，扩展电测和测井服务。

    二战后，塑料、化肥等石油制品普及，美国石油产量几乎翻番，达到230万桶/日，但随之而来的经济衰退导致勘探设备需求减少。由于主业是钻井，哈里伯顿恢复较快。

    为应对低迷，哈里伯顿1959年收购知名电梯公司Otis，1962年收购建造军事基地、石化工厂和海上平台的布朗基金会子公司Brown&Root，并收购了生产炸药和薄壁管道的西南管道公司、卡车运输公司Joe B. Hughes和高地保险公司等布朗基金会旗下的企业。

    通过收购，哈里伯顿扩大了产品和服务范围，拓展了海外市场，并开辟了技术应用途径。其主打产品很快找到了新用途：混合水泥用于建筑项目，薄壁管道则用于游乐场设施。1965年，该公司业务分成16个独立单元，协同服务三大区域，一是油服和销售；二是Brown&Root领衔的工程板块，主要在西贡基地和休斯敦附近的美国宇航局载人航天中心开展国际建筑项目；三是通用销售和服务，包括为电子工业提供电源和变压器，为国防提供导弹清洗服务，同时兼顾保险业务。1965年，哈里伯顿收入已增至5.257亿美元。

    海上石油勘探成为20世纪60年代油气行业新趋势。1970年，美国海上钻井超1万口，产量分别占美国石油总产量的15%和天然气总产量的10%。哈里伯顿向Brown&Root投入1亿美元进军海上。在此期间，哈里伯顿研发出专用于海上作业的钻井泥浆自动混合系统，还收购了从事海上石油勘探船只建造业务的Jacksonit Marine公司，以及Taylor潜水打捞公司。收购Taylor一年内，哈里伯顿就开发出可下潜到600英尺深的水下舱室，用于海底管道修复。

    1975年，哈里伯顿在全球拥有40家子公司，1977年后，虽然海湾石油危机等事件使公司主业出现衰退，但仍靠非油业务保持盈利，并通过收购扩展了业务范围。

    重组和大合并

    1980年，哈里伯顿收入达到83亿美元。1982年，经济衰退与油价暴跌再次冲击石油勘探行业，该公司开始减员增效，1986年~1988年员工人数从11.5万降到4.86万。曾贡献卓著的Brown&Root因南得克萨斯州核电站建设项目管理不善陷入诉讼，造成3.4亿美元损失。

    不过，哈里伯顿研发更活跃，推出了水平钻井技术。在新收购的地球物理服务公司引领下，海上三维地震技术取得长足进步。1989年，哈里伯顿总收入达到56.6亿美元，资产达到42亿美元。

    20世纪90年代，美国石油行业持续低迷，哈里伯顿净收益也大幅下滑。1992年，该公司取消包括26个副总在内的3000个岗位；能源服务部门、工程部门合并精减，组建新的能源服务和建筑/工程集团；剥离非核心或表现不佳的部门，如1992年以2400万美元出售非主营业务公司，1994年以1.9亿美元出售地球物理服务和产品公司等。但对油气服务情有独钟的哈里伯顿仍斥资2.47亿美元收购了提供定向钻井系统的Smith国际公司。

    1995年底，迪克·切尼被任命为哈里伯顿首席执行官。受益于前任实施的合并重组成果，切尼发起新一轮收购，1996年，收购Landmark Graphics公司，获石油勘探和生产信息系统、软件服务助力；1997年，收购从事北海石油开采运营和维护服务的OGC International公司；同年，收购磁共振成像工具公司NUMAR。最大的合并案发生在1998年，哈里伯顿与竞争对手之一Dresser Industries有限公司合并，成为全球最大油服公司之一，可与斯伦贝谢抗衡。合并后的公司以哈里伯顿名义运营，设能源服务集团、工程与建设集团、装备集团三大业务部门，其中装备集团2001年以15.5亿美元出售。《福布斯》1999年报道称，“哈里伯顿曾被认为在定向钻井和钻井液等领域落后于竞争对手，但通过合并，它拥有了赢得项目合同所需的一切”。

    新世纪的挑战

    进入21世纪，哈里伯顿虽在业界地位稳固，但仍面临诸多挑战。其一为历史遗留问题，该公司曾在部分产品中使用石棉，对工人健康造成严重后果，1976年来不断有工人提起索赔，相关案件高达几十万起。2002年，哈里伯顿同意支付42亿美元解决所有未决索赔。

    然而一波未平一波又起。美国证券交易委员会（SEC）开始调查哈里伯顿的会计行为。1998年，切尼改变了合同成本超支相关收入的入账方式，虽合法，但不合规，属于在盈利预期上做假，误导投资者。与此同时，经济不景气、油价下跌和北美天然气产量下降均影响该公司利润，2002年报亏9.84亿美元。

    为了应对艰难的市场环境，哈里伯顿出售非核心资产，重组旗下业务。随着美国页岩油气革命兴起，该公司走出困境，并加速数字化转型，推出iStar智能钻井和测井平台，利用机器学习和人工智能技术优化钻井操作；与微软、埃森哲等科技巨头合作，加速数字技术应用与落地，以实现更高效生产和前瞻性决策支持，继续主导北美乃至全球的油服市场。