李勃晗 王 玲

    2025年以来“双服务”直分销有效销量完成率居销售企业第一，充电量居北京公共领域第二，氢气加注量居销售企业首位……这是北京石油以改革助力企业发展交出的亮眼成绩。

    北京石油扎实推进改革深化提升行动，紧扣发展战略与年度目标全面深化改革，在构建精干高效团队、选优配强人才队伍、发挥考核指挥棒作用上持续发力，推动战略落地，激活团队动能，用改革实效为企业转型发展注入动力。

    持续破解改革发展难题，需要让组织更加精干高效。为破解机关“冗余”与基层“乏力”的矛盾，北京石油启动区公司整合“大动作”，明确“市公司—区公司”两级管理体制，实现“精简机构、明确权责、压缩链条、聚焦执行”的系统性调整，将基层“健身”与管理部门“瘦身”有机结合。

    “以前区公司部门职能交叉，办一件事要跑好几个部门，现在部门权责清晰，流程快了很多！”谈及深化体制机制改革带来的变化，北京石油朝阳北片区经理尹钟葆感慨道。

    北京石油秉持“深耕聚焦”原则，综合考虑经营规模、在营站数等因素，将9个区公司整合为5个；集中职能相近、业务范围趋同的事项，区公司内设机构由54个整合为25个；强化片区核心职能，零售片区由43个整合为20个，形成规模相当、区划明确、功能合理的机构设置，达到降本、提质、创效目的。

    为锻造更强的人才队伍，北京石油持续畅通优秀人才的成长路径，鼓励广大干部员工揭榜挂帅、干事创业，对新组建的区公司关键岗位组织竞聘上岗，引导优秀年轻干部人才向经营管理一线、重点骨干岗位流动。

    改革后，在实现“老中青”相结合的基础上，区公司班子成员“80后”干部占比达60%，班子成员结构进一步优化。同时，北京石油选派有潜力的干部到基层单位任职锻炼，促进干部队伍平稳接替。

    推动落实“能上能下”机制，北京石油修订完善《中层领导人员能上能下管理办法》，明确“下”的具体情形，配套“上”的回升通道，关联考核评价结果，加大干部考核刚性约束兑现力度，严格任期制和契约化管理，让干部“能上能下”真正落地见效。

    “‘能上能下’机制的落地让干部队伍有了危机感，现在考核结果直接和岗位挂钩，容不得半点松懈。”北京石油党委组织部部长王子军说。

    激发员工奋斗动力，还需在考核激励动真格。北京石油坚持“以业绩论英雄”，实行部门和员工考核结果与薪酬刚性挂钩，合理拉开差距，让消极怠工者无处遁形，将人工成本向绩效优秀者倾斜。

    “现在同一个部门、同样的职级，收入都不一样。这差距就是‘干多干少不一样’的最好证明。”北京石油企管法律部经理高胜利的话，道出公司考核机制改革的核心——打破“大锅饭”，靠绩效说话。

    改革后的考核办法使得考核结果与薪酬、晋升、培训、职称评审绑定，推动员工在适配岗位创造价值，让担当者更担当、优秀者更卓越，实现“有面子更有里子”。