如何通过减少外部委托费用来提升油田企业的经营效益和市场竞争力？

    中原油田打破单位壁垒、整合资源，全员、全方位、全业务链压降外委费用，推动内部市场化高效运行。

    本报记者 于银花

    通讯员 张向锋 陈世超

    近年来，中原油田积极探索老油田提质增效之路，在中国石化国内上游企业中率先统筹推进外委业务转自营，通过整合资源，全员、全方位、全业务链压降外委费用，提升油田整体经营效益，打造经济发展新的增长极。两年来压降外委费用超过2.5亿元，专业化单位内部市场份额增幅达12.4%。

    价值引领，找准外委费用压降方向

    “经营企业就跟过日子一样，降下来就是省下来，前几年油田的项目外委费用比较高，有很大的潜力可挖，今后要逐步压缩，把效益留在内部。”中原油田经营管理部邓占强深有感触。

    改革要先从哪里下手？中原油田对各专业市场项目进行全面梳理，根据专业化单位服务能力潜力，将油水井措施、地面泵维修、装置检维修、安全隐患治理、油水井测试等18类业务纳入外委转自营业务清单，制定工作运行方案，压实责任，逐步推进成本类业务外委转自营，两年节约成本1.5亿元。

    既要把住外委费用“出口关”，还要提升服务质量，确保油田整体效益。为此，中原油田制定完善31个专业127大类内部服务定额，对工作量琐碎的维修维保类业务，探索推行以固定年度总价方式结算，引导专业化单位摒弃“片面追求工作量”的想法，推动服务由“量”向“质”转变。

    物资采购是油田成本支出的大头。中原油田改变以往重复性、碎片化采购的现象，由机关专业部门组织集采，每年采购项目数量由近2000个减少至100个以内，大幅降低直属单位的交易成本。同时，整合各区域各单位采购需求，发挥规模采购优势，增强议价能力，提高整体采购效益。与集采前相比，全油田采购成本节约1亿元。

    “一体化”推进，筑牢降外委服务根基

    一方面，有人没活儿干，另一方面，有活儿没人干。如何解决这一突出矛盾？中原油田构建内部替代机制，坚持“一体化”推进，让内部资源“转”起来。落实上市存续业务一体化管理部署，将社会企业承揽东濮老区的11座污水站污水处理业务、40家食堂业务交由专业化单位管理，拓宽业务范围，置换业务外包人员900余人，盘活人力资源，探索出存续业务转型发展新路径。油田全员劳动生产率近三年提升了71%，切实把人多的包袱变成了创效财富。

    经过长期发展，中原油田形成东濮老区、川东北工区、内蒙古新区三大基地，遵循本部外部工区一体化发展方针，油田推动内部单位跨区域合作，形成分工合理、优势互补、各具特色的协调发展布局，东濮老区和川东北工区人才、技术等生产要素双向流通，普光分公司地面抢维修、污水处理、装置检维修等业务全部由外委转为油田自营。

    激励引导，增强外委转自营活力

    中原油田采油气工程服务中心经营管理室主任朱月超如今做上了“抢单”的营生。一旦甲方单位通过中原油田市场运行管理平台“下单”作业工作量需求，朱月超的手机上就会第一时间收到短信通知，他登录平台，查看订单信息，根据作业队自身能力和作业设备水平，选择是否接单。

    为了充分发挥市场在资源配置中的决定性作用，中原油田搭建了市场运行管理平台，甲方工作计划、工作量需求和乙方队伍资质、能力及历史服务评价等信息全部推送到平台上，甲方根据乙方业绩，既可以定向发单优选专业化队伍，也可以面向整个内部专业化队伍推送需求信息，收到信息的专业化队伍可以在线抢单。

    为了促进项目外委转自营，中原油田还出台相应的激励政策。他们将油气水井措施、动态监测等外委转自营的业务纳入改革范围，推行“价格双轨制”，发包单位按社会价格结算，承揽单位按内部高定额考核收入，差价由油田补贴，既不增加发包单位的生产成本，又保障了专业化承揽单位的盈利空间。同时，油田给予甲乙方双向激励。对发包单位和承揽单位，分别按外委转自营业务结算金额的5%予以双向奖励，2024年，累计发放奖励800余万元，激发了直属单位外委转自营的工作积极性和主动性。