□本报记者 王维东 通讯员 温 魁 王 迪

    在胜利油田干了28年财务工作的高洪科一直有个心结：如何精准核算出油藏的投入和产出？

    制造行业的投入产出十分清晰，产品每个部件的投入说得清、道得明，甚至可以精确核算到一颗螺丝钉。但油藏的投入产出“剪不断，理还乱”，地下原油早已形成，投入不直接构成产品，人工费、材料费等费用都是辅助性投入。

    难并不等于无解。2024年，胜利油田实行“五到区块”目标管理，把目标分解到区块、决策优化到区块、核算管理到区块、分析评价到区块、考核兑现到区块，厘清投入和产出、增量和存量，科学匹配各类生产要素，实现油藏经营价值最大化。

    划分“颗粒度”

    为了厘清投入产出，孤岛采油厂总会计师高洪科面临的首要问题是明确核算主体。

    勘探开发56年，孤岛采油厂已发现5个油田，有6个储量评估单元、109个开发单元，选择谁作为核算主体？

    高洪科说，如果以胜利油田70个已开发油田或者储量评估单元作为核算对象，优点是可以满足集团公司对区块评价的需求，缺点是无法实现精准核算投入产出。

    亿吨级储量的孤岛油田地下油藏既有稀油、稠油之分，又有水驱、化学驱、热采等3种开发方式之别，用同一套评价标准不具有参考性和指导性，而且地上横跨8个管理区，责任落实难。

    “颗粒度”太粗，吃不了；“颗粒度”太细，吃不下。孤岛采油厂地下109个开发单元，交叉分布在地上的9个管理区，一个开发单元被几个管理区分割，地面设施、管理主体与开发单元对应关系复杂，现有的地面设施和行政架构需要进行变革，管理成本高。

    长期以来，胜利油田采用滚动勘探开发模式，勘探开发到哪里，油水井划拨给就近的单位管理，造成了地下油藏分不开、地上管理割裂的局面。

    预算是对资源进行优化配置。胜利油田财务资产管理中心副经理刘卫国说，“颗粒度”越粗，管理越简单，但以油田为核算对象，产量出现波动时，难以判断应该把资源倾向哪里；“颗粒度”越细，会让研究更精细，可地上地下相互交叉，一个管理区注水可能有两个管理区受益，投入产出不匹配，难以进行考核评价。

    于是，孤岛采油厂兼顾地下开发和地上管理需求，把5个油田划分为24个区块，以区块作为核算单元。

    区块划分是有标准的，既遵从地下的开发单元划分归集，又遵从地面现状和管理责任，让开发好分析、经营好核算、地面好管理。

    孤岛采油厂采油管理一区经营管理室经理于艳一直感觉单井成本核算工作就像隔靴搔痒，电费、材料费、药剂费等投入都是消耗品。化学药剂注入地层，到底注到哪些地方了？又有多少药剂在一口油井发挥作用了？这些都是未知数。

    微观上无解，宏观上有解。区块目标管理简化了干扰因素，明确了核算主体，实现地上行政管理和地下油藏开发相统一。

    24个区块，向上可以归集到5个油田，向下是109个开发单元的集合，实现了油藏开发、经营、管理的无缝衔接。高洪科说：“区块划分的目的不是简单的划小划细，厘清投入产出关系、简化经营管理才是目的，有的放矢把各类生产要素向价值高地倾斜，实现油藏经营价值最大化。”

    刘卫国说，如今，开发进入中后期，剩余的储量资源品位低，有投入不一定有产出，高投入不一定有高产出，只有核算管理到区块、分析评价到区块，才能让有限的资源投入到最有潜力的地方，提高价值创造能力。

    算好细账、大账、长远账

    地上管理是横向延伸的，地下储层是纵向发育的。孤岛采油厂采油管理四区党支部书记董坚龙说，原来单元目标化管理是平面管理，而区块管理变成了立体管理，聚焦的是区块，可以整体规划、上下统筹兼顾，把闲置层利用起来，提高储量动用率。

    在孤岛采油厂，因套管损坏、变形等工程原因，一些油井处于停产和报废状态，导致地下储量失控。

    打新井投资高，而利用长停井、报废井等老井资源进行大修、侧钻替代打新井，可以花小钱办大事，同样达到储量控制的目的。

    既要算细账，更要算大账。孤岛采油厂财务计划部高级主管张清波主要负责投资项目管理，给新井产能建设方案匹配投资计划。张清波说，过去，投资和成本两条线，二者之间缺少系统考虑、整体规划；如今，产量、投资、成本一体统筹配置，以区块为核算单元，提高了资金的使用效益，避免了重复性建设。

    坐拥482万吨石油地质储量，孤北稠油区块的采出程度只有21.86%，近80%的储量滞留在地下。2024年，孤岛采油厂打出产量、投资、成本“组合拳”，制定整体开发方案，部署新井13口，配套治理老井6口，恢复储量资源、扩大产能阵地，预计新增年产能1.5万吨。

    油藏经营需要长期主义。孤岛采油厂党委书记张岩说，油藏开发不以年、月来计算，而是一个长期的过程，油藏经营者要有长远战略眼光，不仅会算细账、大账，更要算长远账。

    2024年，胜利油田打破生产、投资、财务计划各自为政的格局，统一下达“三大计划”，一体化运行。胜利石油管理局有限公司总会计师，胜利油田分公司总会计师肖国连说，区块管理为三大计划落地提供了土壤和养分，只有业财深度融合、协同发力，把目标落在区块上，三大计划才更具执行力、生命力，进而增强价值创造能力。

    “准星”对准“靶心”

    为了算清油藏效益账，孤岛采油厂整合开发、经营、财务、管理各个系统的数据资源，搭建油田经营平台，小到单井，大到区块，可以实现不同维度的评价分析。

    “油井开井率低，储量失控，生产管理有明显短板。”第一次看到经营平台给出的区块“雷达图”诊断报告，董坚龙打了个激灵。

    “雷达图”就像油藏经营管理的“导航仪”，从持续发展、运营能力、管理效能等五大类21项指标对区块进行全面“体检”，指出短板、弱项在哪里，督促管理区补短板、强弱项。

    意识到问题的症结，董坚龙组织人员对管理区有扶停潜力的油井摸了一个底，他打算尽快让一批停产井复工复产，补齐生产管理短板。

    高洪科说，如果陷入“一俊遮百丑”的认知误区，让“平均数”掩盖了“大多数”，就会导致资源错配。这是传统经营管理的必然结果。石油会计是小众专业，是管理会计学的空白，一直以来借鉴制造业会计，会计主体以胜利油田、采油厂、管理区等行政架构为主，账目建立在行政体制上。

    区块管理是石油行业对会计主体的重新确认，把账目建立在油藏上，让经营管理回归油藏本源。高洪科说：“石油工作者的斗争对象不是井筒，而是地下油藏，围绕着井筒是搞不出来油的，要把工作‘准星’对准目标‘靶心’。”

    把目光从地上转移到地下，掌握了自主经营的主动权。原来，董坚龙的惯性思维认为，产量吃紧就扎堆实施作业、可突击性的措施；如今，他把自己管辖的区块摸得门儿清，储备了充足的“弹药”，生产运行游刃有余，遇到突发性状况及时“补仓”，抗风险能力显著提高。

    2002年，集团公司首次提出，要把油藏经营管理作为上游企业主要经营模式；两年后，油藏经营管理指导意见出台；2015年，油藏经营管理进入改革管理阶段。

    “五到区块”超越了油藏经营管理的范畴，指向了更广阔的天地——现代油公司。

    “十三五”以来，胜利油田致力于现代油公司建设，上有胜利油田分公司“六项机制”顶层设计，下有采油厂“七大体系”和管理区“五项机制”制度保障，而“五到区块”管理是对现代油公司的又一次深化和实践，让现代油公司制度有了可执行、能落地的载体。

    长期致力于企业价值管理、石油会计研究的中国石油大学（华东）经济管理学院原教授王爱东表示，胜利油田创新的“五到区块”目标管理，让油公司的主体地位更加牢固，对中国式现代油公司建设具有借鉴意义和促进作用。