本报记者 何翔任

    1月14日，润滑油合成油脂分公司贵州省销售中心销售经理陈洪对某钢铁集团客户进行走访，客户充分肯定该公司的产品质量和保供能力，表达了深化合作的意愿。

    能够在严峻的市场挑战下赢得增长，得益于该公司的机制改革。聚焦权利、责任、利益的匹配和统一，以市场化竞争为核心，着力推进“干部能上能下、员工能进能出、收入能增能减”机制改革，人力资源池机制实现常态化运行。2022年至2024年，基层干部和专业技术职位人员共退出13人，同一层级岗位干部、员工年收入差距最高在10万元以上。

    “改革必须动真格”

    润滑油合成油脂分公司始建于1964年，主营业务为合成润滑油脂、特种润滑剂及高档矿物润滑油的研发生产。历经60余年发展，公司当前面临新挑战——合成润滑油产品市场增量缓慢，销售人员的服务客户意识有待增强，部分老员工能力不满足新形势下的岗位要求，10年内个别岗位可能出现人员断层。

    “三能”机制改革要不要动真格？“企业要活下去，改革必须动真格。”合成油脂分公司认为改革很有必要。

    该公司全力推进“干部能上能下、员工能进能出、收入能增能减”机制落实落地，有效激发员工活力、提升公司竞争力。2024年，该公司年度油脂产品销售总量较上年增长5%，利润目标任务完成率113%，合成油脂产品销量实现连续5年增长，实现销量效益双提升。

    “关键是激发人的活力”

    “我是2023年竞聘成为综合办副经理的。”90后的李婷婷告诉记者，如果论资排辈，一般上去了就没有下来的，年轻人很难有机会展现自身价值。2023年，合成油脂分公司干部队伍三年聘期时间到，全体起立公开竞聘。“改革的关键是激发人的活力，公开竞聘相当于整个队伍进行了一次轮动和优化，有力推动了公司业务量效增长。”相关负责人告诉记者。

    该公司推行覆盖全部基层领导干部的契约化管理制度，常态化开展基层干部和专业技术岗位员工的年度考核评价工作。2022年至2024年，基层干部年度考核末位调整、退出3人，专业技术岗位员工经任期考核退出10人。

    他们严格开展市场销售人员年度述职考核，深化人力资源池管理机制，员工可自愿进入人力资源池，通过参与公司空缺岗位公开招聘实现“出池”上岗。

    “人力资源池其实是一个突破职业瓶颈的好机会。”2023年，员工陈萍主动从物资采购结算岗进入人力资源池，“出池”后转到她认为更有挑战性的销售岗。经过适应，陈萍发现销售岗更适合自己，工作起来更起劲儿了。2024年，累计51人进入公司人力资源池，通过公开招聘、竞争上岗出池51人，人力资源管理和使用效能进一步提升。

    “干出成绩就要奖励到位”

    “之前我的收入不高，公司改革后，我发现工作做好了就能拿高工资，通过努力，收入提升了不少。”合成油脂销售中心员工曾进说。

    该公司大力推进差异化考核激励，科学确定考核内容，量化考核指标。“员工干出成绩就一定要奖励到位，这样大家的积极性就调动起来了。”相关负责人说。在薪酬绩效考核“指挥棒”作用下，能力优秀的一线销售员工薪酬可达销售中心经理薪酬水平。

    该公司还充分发挥产销研用一体化协同作用，以客户为中心打通部门之间的沟通壁垒，设立由销售人员、科研人员、生产线条、技术服务中心员工组成的项目组，项目组员工可根据在项目中的贡献领取相应奖励。曾进在多个项目中积极贡献，收入自然有所增长。

    “以前，研发人员不愿意走出来和客户交流，改革后他们有了动力，更愿意积极配合，我们服务客户的质量越来越高，开拓市场的效果也越来越好了。”曾进说。