任吴庚  李 秀

    今年以来，华北石油工程公司加大海外市场管理体制改革力度，在深入调研海外市场管理体制的基础上，启动海外项目统一管理工作，由华北石油工程国际公司对海外项目进行统一管理。这是华北石油工程2013年成立以来，海外市场管理体制改革力度最大的一次。通过精简机构、统一管理、资源共享，降低项目运行成本，实现海外市场资源优化整合。

    截至10月中旬，公司压减境外机构5个，压减管理定员15人，海外钻机数量增至35部，4支钻井队获得10年期合同，海外市场经营收入和利润指标均超进度完成。

    统一标准，实现海外项目扁平化管理

    5月至6月底，经过一个半月的加班加点，该公司物资盘库小组实现了海外项目4个工区35支队伍物资的盘整和并库工作，为海外市场共享资源、降低库存成本奠定基础。

    “自5月开始，公司海外项目35支队伍在市场开发、项目管理、支撑服务、薪酬管理、队伍建设等方面都实现了统一标准和程序，打通了管理壁垒，实现扁平化管理，迎来了海外市场崭新的发展局面。”华北石油工程国际公司经理李伟说。

    今年初，在充分调研的基础上，华北石油工程公司组成6个统一管理小组，制定境外项目管理优化提升实施细则，将境外9个项目部整合，合并成沙特、科威特、尼日利亚、伊拉克4个项目部，同时梳理7大类24小类231项管理制度。

    “实施统一管理后，我们每天的物资出库量比以往大了很多，因为库存量大、品种全，除保证华北石油工程海外市场各基层队的物资以外，还与胜利油田、中原油田等兄弟单位海外项目互动频繁，需要什么物资都可以在库房管理系统进行即时查找，保证最优匹配，防止各基层队因设备及物资造成的停待。”李伟说。

    人员共享，让基层队人员流动起来

    华北石油工程沙特项目SP70队是今年刚启动的队伍，虽然人员都是精挑细选且有海外施工经验，但因为刚进入沙特市场，面对严苛的工作标准及设备磨合期等问题，一度不适应，影响钻井施工效率。

    “井队提出他们的困难与需求，我们第一时间匹配对应人员，协调距离不远的SP121队一名巴勒斯坦籍司钻协助，同时安排SP29队的顶驱师韩同庆前去协助，快速解决钻台顶部驱动设备问题。”公司沙特项目人力资源管理人员李智得介绍。

    在统一管理初期，该公司梳理优化借聘干部流程和岗位管理办法，实现基层队人员在不同单位之间流动。“只要井队提出困难，我们第一时间匹配对应人员，快速解决面临的问题。”李智得说。

    集中培训，加强海外员工文化融合

    8月底，华北石油工程海外项目外事培训班在河南郑州举行，这是今年实施统一管理以来，海外项目举办的第4期集中培训。

    “统一管理改革方案出台后，培训工作也随即进行，公司境外基层队参加集中培训，并且在培训中融入企业文化建设模块。通过宣讲统一管理政策和海外业务发展前景，极大鼓舞了员工士气。”华北石油工程国际公司党委书记任吴庚说。

    除加强统一培训外，该公司加强海外市场企业文化建设，常态化开展多种党建主题活动，如“书香华北”、EAP、家属座谈会、公众开放日等，加强境内外人员交流的同时，让员工家属了解并支持海外一线员工，解员工后顾之忧。