谢 江  李 平

    2月20日，拿下五七桥头安装排空阀项目，江汉油田水电分公司工程服务中心工程二队队长杨毅难掩心中喜悦：“不仅提高了本队的工程产值，也为中心增加了效益。”

    “抢活儿干”，在两年前还只是“等活儿干”。以前该中心按照专业性质分为地面工程队、电力工程队、通信工程队三个生产班组。2020年底，中心班子在核实员工工作量时，发现有的班组工作量饱和，有的班组工作量存在不足，但绩效工资差距不大。

    “平时也听到员工反映，干多干少收入都差不多，领导安排啥就干啥。”该中心党支部书记张立涛回忆，这很影响员工的积极性。

    该党支部通过多次讨论形成方案，打破以专业分班组的方式，成立由焊工、电工、管工、线务工等组成的两个综合性工程队，同时提出新的绩效考核量化方案：将绩效工资分为三部分，20%作为员工保底绩效正常发放，5%作为中心奖励给在修旧利废、节约外委支出、安全隐患治理中的优秀员工，剩下的75%与工程队的月度工程产值和员工个人工作量直接挂钩。

    在这样的考核下，工程队每月的工程产值越多，绩效工资总额就越高。员工的表现不一样，分值也各不相同，真正体现出干多干少不一样。

    工程一队线务工胡明，因为技能单一，只能从事通信方面的工作。在新方案实施的第一个月，他的绩效工资相比第一名有1000多元差距。他找到队长柳红山理论：“凭什么我的工资这么低？”柳红山将这个月每名员工的工作量给他看：“你只干通信方面的事情，工作量上不去，收入肯定低。”

    随后，胡明就努力学电工、泵工等知识，随着技能水平的提升，每月工作量不断增加，工资日益增多。

    大家也明白了一个道理：“绩效工资是挣出来的，不是‘争’出来的。”工作状态发生崭新的变化。张立涛感触最深：“现在，班组员工不但积极主动学习、取证，成本意识、效益意识也不断增强。”过去12个人干的活儿现在只需要7人，过去完成4口油井信息化设备安装需要3天，现在只需要12个小时。

    目前，在两个工程队已经形成了一专多能、精打细算的氛围。员工工作积极性的提升，让该中心主任尹洪很是高兴，他也加入“抢活儿”的行动中去，先后揽回了光伏变电站发电板清理、水源泵站内标准化整改等工作。当然，这些项目一拿回中心，马上就被两个工程队一“抢”而空。

    2022年，该中心的成本支出比上年降低11%，工程产值提高15%。