●只做品牌不做产品的“超英赶美”式的品牌卫星，结果多是落得个寂寞。

    ●传统石油公司与客户的品牌联系被割断，一如传统汽车制造商面临的尴尬，以代工模式异军突起的新能源汽车制造商，其中的品牌更迭，值得大石油公司反思。

    ●当前大石油公司面临的最大的品牌挑战，是客户群的迁徙。

    ●大石油公司想要留住客户，必须进行产品和品牌的迁徙。

    能源变革带来了各大石油公司品牌塑造体系的重建。

    在公司使命与愿景层面，各大石油公司都有面向未来的清晰表述，如中国石化的“能源至净，生活至美”、中国石油的“奉献能源，创造和谐”，皆体现了能源公司的社会责任与担当，以期在品牌定位与品牌展望方面，顺应能源变革与社会生活方式的进步而不断赋予新的内涵和品牌联想，实现由传统化石能源公司向低碳绿色能源公司的转变。这种转变，始于业务与技术，归于客户认知与社会认同。表象是品牌VI（视觉识别）与logo的视觉形象改变，实则是企业MI（理念识别）、BI（行为识别）背后的使命、愿景与业务定位，即行为准则与理念及价值观的改变。

    社会大众对企业品牌的认知，就是“听其言”（品牌主张与视觉VI、logo）、“观其行”（企业的经营行为与长远战略选择）。

    当企业的品牌主张与经营实践相一致时，品牌就会得到认可，品牌价值也会提升。纵观中国民族品牌的崛起过程，无不是靠实实在在的产品力与性价比的厚积薄发，才逐渐得到社会的认可。

    反之，如果不一致时，品牌主张就会被认为是一种名不副实的虚假宣传，因失去信任而导致品牌价值受损。市场上诸多只做品牌不做产品的“超英赶美”式的品牌卫星，结果多是落得个寂寞，成为千帆竞过的沉舟。

    对于位列世界500强的大石油公司，在数十年乃至更长的发展历程中，已经形成了家喻户晓的品牌声誉，特别是以车用燃油和润滑油为载体的产品与服务，建立了最广泛的消费者纽带，使得品牌形象深入人心，在汽车社会具有无可替代的品牌优势。

    然而，在新能源浪潮之下，新能源汽车不再加油，也不再需要发动机换油保养，传统石油公司与客户的品牌联系被割断，大有被新能源时代边缘化的风险。一如今天的新能源汽车市场中的传统汽车制造商面临的尴尬，传统汽车制造商凭借技术积累、品质控制、产能规模等经济优势赢得市场口碑，然而今天以代工模式异军突起的新能源汽车制造商，却能引领智能驾驶消费趋势，其中的品牌更迭，值得大石油公司反思。

    当前大石油公司面临的最大的品牌挑战，是客户群的迁徙，即从传统的燃油润滑油消费向新能源消费的迁徙。虽然油气与新能源都是能源，但在传统行业划分上，却是井水不犯河水，由化石能源向新能源的转变，就像从燃油发动机驱动向电动机驱动转变一样，看似同属一个能源行业，但更像是两个不同的行业，可以直接移植利用的资源很少，因此给了新能源企业弯道超车的机会。

    能源变革不是朝夕之间，人类社会短时期内也无法摆脱化石能源，因此，传统石油公司仍会继续投资油气业务，满足人类社会对一次能源的巨大需求，但与此同时，石油公司也会投资新能源，由单一油气公司向综合能源公司转变，由化石能源向低碳能源转变。在这一业务转型过程中，按照安索夫矩阵的分析，石油公司有三种策略选择。

    一是用原有产品拓展新的市场区域，为现有的油气产品开发新的用途、新的市场，气代煤、气制氢就是这一策略。二是开发新的产品满足原有市场，用新能源产品满足传统的油气市场客户，如为车充电、为车加氢，bp、壳牌就大力发展充电桩业务。三是开发新的能源产品占领新的市场，跨界竞争，如壳牌的发电输电业务、道达尔的电力集成技术、各石油公司普遍涉猎的风电太阳能发电业务等。

    与上述业务转型策略相匹配的核心能力各不相同，策略一需要的是市场开发能力与品牌营销能力，靠在原有品牌下的营销拓展；策略二需要的是创新研发能力与品牌扩张能力，靠的是基于市场洞察的创新与品牌外延或品牌创新，即把老品牌应用到新产品，或为新产品创立新品牌；策略三需要的是新业务体系创建能力和品牌整合能力，多为跨界扩张，以业务及品牌收购为主要途径，或保留收购品牌，或整合到原有品牌并赋予新的边界。

    在业务迁徙过程中，大石油公司想要留住客户，就必须在产品与品牌两个方面进行扩展和延伸，换言之，也必须进行产品和品牌的迁徙。