●传统企业的品牌重塑，必须由基于使命向基于愿景转变，由企业思维向用户思维转变。
●业务成功转型的同时，品牌内涵、品牌联想也必须与公司的使命愿景同步，并领先于战略变革。
●品牌重塑，不是全新再造，不能割裂与现有业务及品牌基因的联系，应该是继承中的发展，赋予新的使命与联想。
●品牌是企业最优价值的资产，拥有市场比拥有工厂更为重要，而拥有市场的唯一方法就是拥有可以主导市场的品牌。
品牌重塑是迎接新时代、新能源、新消费的必然选择，其核心驱动力乃是新技术场景下的新消费需求。换言之，传统企业的业务转型不是基于能力而是基于需求，传统企业的品牌重塑，也必须由基于使命向基于愿景转变、由企业思维向用户思维转变。
传统石油公司在气候治理与“双碳”政策大环境下，品牌声誉不容乐观，适时向新能源转型，既是业务的战略接替，也是品牌的再次荣光。
大石油公司作为人类社会的能源供给主体，不会边缘化，更不会消亡，只会重生，其巨大的组织资源与技术创新能力的积累，必将助力其成功转型。但在业务成功转型的同时，品牌内涵、品牌联想也必须与公司的使命愿景同步，并领先于战略变革，为企业转型创造良好的品牌形象与市场认知。
品牌重塑，不是全新再造，不能割裂与现有业务及品牌基因的联系，应该是继承中的发展，赋予新的使命与联想，构建一个连接现实业务与未来愿景的桥梁。
按照美国学者戴维·阿克的品牌管理模型，品牌重塑可以分为三部曲，即审视品牌资产、强化品牌优势、管理品牌架构。
1.审视品牌资产
品牌资产是企业的核心竞争力之一，虽无形，但可传承和扩展，产品与技术会随着时间而更新迭代，但品牌可以跨越时代与技术的变迁始终如一为消费者所认同，是以才有百年老店之说。
企业的品牌都有价值，但价值含量天壤之别。英国品牌评估咨询公司Brand Finance每年都会对包括世界500强公司的跨国公司进行品牌价值评估。进入2022年《财富》世界500强（前100名）的大石油公司有13家，而进入2023年Brand Finance世界品牌价值500强（前100名）的大石油公司只有5家，且二者排序有很大的差异性，个中缘由值得大石油公司的战略管理层深入探讨研究。
无形的品牌资产虽然可以通过媒体传播，但必须嫁接于有形的产品与服务之上，让品牌与产品服务产生直接的链接，进而才能形成固定的品牌联想，中国人惯常所说的“开宝马坐奔驰”，就是感知质量与品牌联想的市场验证案例。
品牌资产的价值，需要广告与公共关系的传播扩大知名度，但唯有产品与服务的客户感知价值才能打造差异化的美誉度，提升品牌资产的价值。
品牌资产的价值，内化于差异化的产品、技术与服务，外化于产品设计、服务流程与企业VI，无论是百年历史的可口可乐，还是bp、壳牌，都在与时俱进。
2.强化品牌优势
品牌价值与客户满意度、客户忠诚度直接相关，与客户的口碑直接相关。换言之，客户认可与客户满意是品牌口碑传播的基础，客户推荐是口碑传播的主要途径，而品牌体验与品牌故事是口碑传播的载体，讲好品牌故事，让品牌富有人情味和感性，进而富有个性，是打造强势品牌的重要环节。
让logo拉近与消费者的情感。在整体供大于求的市场中，建立logo与消费者的情感联系是最重要的，换言之，重要的是消费者的置换和认可，并建立特定的品牌情感，诚如市场营销大师科特勒所言，“与消费者建立具有特定价值倾向的联系”，方能“可获利地营造客户满意”，而往往一个品牌logo，在消费者心目中就能代表企业、代表产品、代表消费者品位。
讲好品牌故事。所有强势品牌的背后，都是历史的传承与人格化的力量，而人格化的力量来自生动的历史情景再现与感人的品牌故事，如“铁人”与“大庆会战”在国人心中的独特记忆与情感认同，是不可替代的。在品牌历史中，每个企业、每个行业都有着丰富的积淀，但如何在日益透明化的市场竞争中把企业的“真、善、美”向社会传播，并潜移默化为消费者的品牌忠诚，是变革中每一个能源企业都需要面对的挑战。
赋予品牌个性。企业品牌在消费者心目中是有人格特征的。按照瑞士心理学家卡尔·荣格的“品牌原型”理论，品牌可以分为12种人格特征，如智者、探险者、创造者、英雄、凡人等，大体可以归为归属认同、自我实现、稳定控制、留下足迹四大类，映射了不同消费者的价值取向与偏好。正是由于存在消费者的价值取向与消费偏好的差异性，品牌的人格特征就成为了连接品牌与消费者的情感纽带。品牌忠诚不是建立在冰冷的视觉（VI）之上，而是建立在VI背后的人格化情感链接与价值观认同上。
3.管理品牌架构
对于集团化的大石油公司，主品牌之下，必有众多产业链与子品牌，妥善处理主品牌与子品牌的关系，合理搭建品牌架构，是品牌战略规划的任务。
整合品牌矩阵。按照品牌的宽度和深度，可以将集团所属企业品牌导入一个品牌矩阵，从中可以发现品牌的从属关系与定位冲突。当集团业务跨度较大时，需要不同的子品牌满足不同的差异化市场，而上下游一体化业务则更适合统一品牌策略。
在大石油公司发展历程中，必然会出现众多以SBU（战略业务单元）为主体的区域品牌与业务品牌，在品牌整合的过程中，既有用一个新创品牌替代所有原区域业务品牌的巨树策略，如特种油业务整合，也有在主品牌之下各区域公司自行创立区域品牌的丛林策略，如各地区公司创立的非油业务自有品牌。上述两种品牌策略，各有利弊，时势使然。
toB与toC业务。不同的业务模式需要不同的品牌策略。toB（面向企业客户）业务，特别是工业客户，对品牌的外在形式不敏感，更在乎基于品质与技术的长期合作信赖，突出品牌的产品属性。对于toC（面向个人客户）业务，消费群体存在广泛差异性，更在乎品牌的消费体验，突出品牌的情感属性。因此，各大石油公司都要给自己的加油站内便利店业务一个独特的新品牌，增强客户的好感和接受度。
创新业务品牌。在安索夫矩阵中，用新产品占领新市场，已成为科技赋能下的常态，更成为商业模式创新与跨界升纬竞争的蓝海，无论是电商，还是新能源，在创新技术应用突破下的传统业务边界日益消融，大企业集团、高科技公司似乎变得无所不能。
在创新业务中，是沿用传统品牌，还是创立全新品牌？新品牌与老品牌之间是否保持关联，如何做到品牌资产的有效区隔和有效延伸？这些问题都需要在业务创新之前就要有清晰的战略安排，否则，业务发展过程中频繁的品牌更迭与负面联想，都将有损创新业务的接受度和快速拓展。
美国著名广告专家Larry Light说过，“未来的营销大战将会是品牌争夺市场主导地位的竞争，是一场品牌战。企业和投资者都将会认识到，品牌才是企业最优价值的资产……拥有市场比拥有工厂更为重要，而拥有市场的唯一方法就是拥有可以主导市场的品牌”。
作为化石能源时代不可或缺的支柱产业，大石油公司的产品与品牌已家喻户晓，百年发展历程中积累的品牌资产更是一笔宝贵的财富，然而，面对科技新秀与消费巨头的冲击，品牌价值排名与企业规模排名明显失衡，在“双碳”驱动背景之下，如何规避化石能源的负面效应，顺应社会潮流，践行为人类社会的可持续发展提供清洁能源保障的历史担当，作为能源支柱企业，大石油公司不仅要加快业务转型，更应品牌先行。
