石油工程应改革而生，因改革而兴。回首五年发展，深化改革始终是最强劲的脉动。

    五年来，公司党委坚决贯彻国务院国资委和集团公司党组要求，以咬定青山不放松的韧劲纵深推进改革，把加强顶层设计系统谋划、推动改革落地见效摆在更突出的位置，以刀刃向内的勇气为高质量发展破冰除障，以重点领域突破推动创效实力、内生动力、发展路径的大跃升，让改革成为高质量发展最鲜明的底色。

    2017年，油价暴跌，油服市场急剧萎缩，导致公司收入、利润锐减。面对“生死存亡”之考，公司上下一致认为：要想扭亏脱困，必须改革！

    怎么改？公司党委全面查找效益出血点，深挖创效潜力点，深层次激发全要素创效活力，全力推进质量变革、效率变革、动力变革。

    ——瘦身健体，堵住效益的“出血点”，以改革之力夯实提质增效基础。

    打开支出这条线，效益的出血点一一显露。公司党委从重点难点改起，向沉疴积弊亮剑，以“大部制”“小机关”运作不断压缩管理层级，精简优化机构，分流机关人员；压减过剩产能，大幅提升队伍动用率；大力压减机构队伍、清理外包用工，积极稳妥地推进富余人员显现和分流安置；着眼供给侧结构性问题，推动统筹市场布局与优化资源配置的“1+5+9”方案落地，解决了多年来重复投入、多头竞争、资源效率低下等难题，2021年西部工区机构运行费用下降9.2%，井筒专业利润同比增加3.34亿元。

    全面瘦身健体，呈现“轻盈态”。截至目前，公司撤销中间管理层492家，基层单位数量压减38%；三级机关管理人员压减29.5%；主业人员劳动生产率由12.1万元/人提高至35.3万元/人，增幅191.7%。

    ——深度激励，挖掘创效的潜力点，以改革之力推动活力动力再释放。

    扭亏脱困创效，最有力的举措就是把公司命运与10万名干部员工的利益紧紧捆绑在一起，全面激发各责任主体和广大员工创效内生力。

    2017年，“三挂钩”考核办法出台，工资总额的60%作为绩效奖金，与净利润、营业收入、“两金”挂钩；每月下发《深化改革扭亏脱困工作简报》，对各单位、各层级的经营情况排名对比，倒逼企业精耕细作提高项目效益，及时回收账款，将账面利润变成真正利润；推行单井单项目考核，员工收入与单位效益同升同降，激励控成本增效益。2021年，考核预兑现最高单位与最低单位相差38.1个百分点，人均绩效相差2.2万元。

    从重生产、轻经营到聚焦经营管理，从“要我扭亏”向“我要扭亏”转变，石油工程考出了活力、考出了效益、考出了竞争力，在集团公司内部、外部，海外三大市场五年累计新签合同额3262亿元，总体呈逐年增长态势。

    ——优化升级，提升产业链供应链创效水平，以改革之力做强做优，助推高质量发展。

    按照优先、精干、高效原则做强主业。公司指导各地区公司根据不同油气藏特点创新集成配套技术，围绕产业链布局创新链，突显专业优势；完成测录定业务重组和经纬公司组建及区域测控公司整合，成立钻井和井下特种作业管理部（油藏管理部），全线打通五大业务链条专业化管理；五年投资39亿元更新改造装备，用一流的设备、一流的队伍、一流的服务高质量保障勘探开发。

    做精做活辅业。公司推行承包经营压实责任，对持续亏损、扭亏无望的辅业单位进行专项治理，对连续亏损的基层单位坚决撤销；对规模小效益差、与主业关联度低、社会化程度高的单位，实施逐步退出。2022年，基层单位由2017年的294家减至50家；2021年底，50家辅业单位全面实现盈利。

    聚焦“双碳”目标发展壮大新业务。公司成立新能源技术研发中心，加快推动CCUS、氢能、地热等清洁能源技术创新及产业化发展；打造机械装备、工具仪器、化学助剂3个产业化基地，发展7个系列21条产品线，年产值突破30亿元。

    改革不停步，发展不止步。

    按照主题行动部署，在“国企改革三年行动”的收官之年，公司党委全力推动改革管理再优化，加快推动以项目管理为中心、以“人才池”“资金池”“装备库”“物料库”和SICP一体化云平台为支撑的项目化管理体系建设取得更大突破，逐步破除管理层级壁垒，让项目“一线呼唤炮火”。