【摘 要】

    工程建设公司党委构建部门主建、项目主用的人才标准体系，形成了工程设计企业独具特色的“1个体系+3类措施”系列做法。现有中国工程院院士3人、全国工程勘察设计大师6人，高级职称人员占69%，专业技术人员占90%。

    构建精准多维的人才标准体系

    围绕出人才、出成果两大目标，分别从梯队建设、人才晋升的视角建立通道职位人才标准63项，从项目分工合作、人力资源调配的视角建立项目角色人才标准71项。以学历、职称、注册资质、经验经历等基本条件作为最低要求，以专业知识、业务能力、工作业绩等专业能力作为衡量标尺，以职业道德、精益求精等素质素养作为文化指引。

    经过近6年探索，于2020年发布第一版标准，随业务变化和战略调整，及时修订完善人才标准，保持严谨性、权威性和实用性。

    开展有“高度”的人才培养

    通过覆盖职位晋升全周期、项目运行全流程的人才标准，明确人才在不同节点需要具备的各种硬指标、软实力，引导各类人才自主规划职业生涯。聚焦人才标准中的专业知识和能力要求，沉淀专家经验智慧，借鉴网络学院，开发阶段式培训课程，形成涵盖63个专业领域、503门网络课程的资源包。

    聚焦数字工程这一新兴技术，围绕全面提升工程设计能力，修订了数字工程人才标准，规划了公司首席专家职位，形成人才虹吸力，为数字化交付、数字工厂建设提前布局人才，奠定技术基础。

    开展有“跨度”的人才使用

    实施灵活稳健的矩阵式组织，专业部门经理侧重于从战略角度加强团队专业能力建设，项目经理侧重于从战术角度呼唤炮火、快速响应甲方需求、高效处置现场问题，项目成员从各专业部门抽调、按需聚散，充分发挥部门主建、项目主用的优势。

    树立“大大夫看大病，小大夫多看病”人才使用理念，引导“大专家”围绕重大项目和疑难杂症担纲智囊参谋、决策支持，提供重大技术解决方案，保持分管领域专业技术水平的先进性；压实“小专家”设计、校核、审核等多层次把关责任，关键节点专家把关覆盖率100%。

    实施高度协同的多兵种作战，厘清项目经理、控制工程师、专业负责人等不同角色之间职责边界，有序组织来自23个部门、横跨47个专业、包括10个职位层级的各类人才密切配合。

    开展有“厚度”的人才评价

    围绕人才队伍建设战略目标，以业务专家、项目主管部门为主导，详细规定各层级职位、各项目角色应具备的能力标准，通过同行评同行、“按图索骥”，从根本上避免目标不清、标准不明导致的人才无序发展。

    在人才标准中明确要求，职位晋升必须拿业绩说话，例如，完成了多少项目控制工作、承担了多少装置设计任务，强调“将军是打出来的”。