●推行EPC、BEPC承揽模式，加快转型发展步伐

    ●实行“单机组承包”项目独立结算，调动员工积极性

    ●“三级机构项目化”理念，持续优化资源管理

    主题行动启动以来，石油工程建设公司以经营效益为导向，加快向工程公司转型发展步伐，持续完善成本管控新模式，严控机构管理，取得阶段性成效。上半年，石油工程建设公司累计新签合同额同比增长82.21%，累计实现收入同比增长7.69%，累计净利润同比增长16.05%，三项关键核心经营绩效指标在集团公司石油工程板块名列前茅。

    EPC模式是集“设计、采购、施工”于一体的工程总承包运作模式，能够有效地将设计单位与施工单位真正融合在一起，充分联通协同，降低总承包方运营成本、提高生产时效。主题行动启动以来，该公司将EPC市场作为市场开发的重点，统筹推进所属设计与施工单位联动协同实施“大兵团”作战，主动进攻、超前谋划，全力推行EPC、BEPC（基础设计、设计、采购、施工）承揽模式，加快从单一施工型企业向国际一流工程公司迈进的步伐。

    作为典型的项目驱动型企业，把好“成本关”是石油工程建设公司创造良好经济效益的重要法宝。

    主题行动中，他们以“真创效、创实效”为着力点，摸排项目生产经营管控关键环节，深度挖掘降本点，逐项明确责任部门、挖潜方式、责任目标和评价标准，创新实施“下达挖潜增效目标，设置目标完成评价标准并与上交一定比例超额利润捆绑考核”的“目标+超交利润”成本管控新模式，从压降分包、材料成本等8个方面，制定26项措施，分解9项挖潜增效目标，并逐项对应超交利润目标和21项明细评价依据，强力推动公司全员、全方位降本提效。

    为进一步控制项目运行成本，提高综合经济效益，该公司所属江汉油建公司结合自身实际，积极开展“单机组承包”项目经营模式，实行项目独立结算，让“挣到钱”的员工尝到甜头，大大调动了员工的工作积极性。

    该公司按照“三级机构项目化”理念，持续优化资源管理，剥离三级机构非项目管理职能，持续推进生产组织型三级机构向经营创效型项目部转化，压缩管理层级，精减管理人员，压减管理费用，提升管理效率。同时，他们严格机构过程管理，坚持推动三级机构“零亏损”，实施亏损机构治理动态跟踪，压实治理主体责任，按周督导、按月通报，持续巩固亏损子企业治理成果。

    （杨 森）