海南乙烯项目动力中心装置全景。

    □本报记者 张见明 文/图

    设计提前介入、减少施工管理界面、设立共管联合账户……2020年12月5日以来，在海南炼化乙烯项目推进过程中，炼化工程集团宁波工程抢设计、抓采购、强施工，试点多种新方法带来了项目管理新气象。

    主动作为，设计提前走一步

    在海南炼化乙烯项目中，宁波工程承建了动力中心、两座110千伏变电站、两座35千伏变电站等15个主项的公用工程及辅助工程。其中，动力中心由于要为后续装置提供蒸汽和部分电力，是前期备受关注的焦点项目。它与其他主装置同时开工，却要早投用半年。

    为加快工程建设进度，在项目基础设计获得批复后，宁波工程就先行一步，提前展开详细设计。为解决施工先深后浅的问题、避免作业交叉，技术人员按照“先地下后地面”优化出图顺序，根据主厂房结构形式降低层高，去除最高一层除氧间的房顶，拉平锅炉区域与主厂房的基础标高，方便施工作业。同时，他们还从提高施工效率、节省成本等方面入手，对相关工程单元展开设计优化，将原为砼结构的加热器平台变为钢结构，取消110千伏变电所，进一步优化动力站主蒸汽放空系统和配电间排烟系统，让项目执行减少等待时间。

    “其他装置还在进行30%模型审查的时候，我们就已完成了动力中心装置90%的模型审查，最终提前两个月完成了设计任务。”宁波工程海南炼化乙烯项目部经理石育顺介绍。设计提前走一步，保证了该公司承建项目率先开工，扭转了公用工程项目在进度上的被动局面。

    由于设计的提前，2021年4月，宁波工程项目部顺利完成了裂解汽油罐组及石脑油罐组的钢板订购，有效规避了价格波动造成的超支风险。不仅如此，该公司还提前进行了采购技术澄清，并获得了返回资料，反过来更进一步促进了详细设计的展开，让两项工作形成了良好的互动闭环，为优化采购创造了条件。

    优化管理，施工分包减界面

    “EPC总承包要做好整体统筹，而不是埋头围着施工转。在海南炼化乙烯项目中，我们要优化管理，真正做到各司其职。”建设伊始，宁波工程项目部就明确了这一原则并在施工过程中严格执行。

    他们因地制宜，根据实际建设情况进行调配。乙烯项目动力中心的土建、安装作业交叉多，就采取整体发包，实行“一揽子”施工总承包模式；其他标段的单项工程则“肥瘦”搭配，按照土建、安装工程量组合搭配的原则，进行划分后再分包，并把脚手架、防腐、保温等专业分包也包含在内。这样一来，总包和分包之间的管理架构更加明晰，管理效率也大大提升。

    “海南炼化乙烯项目15个主项分散在现场各处，虽然点多面广，但我们的分包商只有5家。”石育顺说。以往，像这样大的工程量，零零散散地分包出去，分包单位多的能有20多家。现在，通过源头优化、整体分包，有效减少了管理界面，避免了现场多家单位作业出现“扯皮”现象，极大地提升了施工效率。

    此外，为实现总包与分包的合作共赢，宁波工程项目部还根据概算的工程量及价格，进行了分包计价模式的试点：由宁波工程进行基础设计的动力站，土建及安装的施工合同采取概算降点；由其他单位进行基础设计的13个主项，施工合同标段则采用费率下浮。通过这些措施，分包商有活干、有钱挣、不窝工，施工积极性也大大提高。

    大胆创新，资金支付加“U盾”

    “共管账户设立以后，使用工程款不再需要经过财务审批，项目部的资金周转压力减轻不少。不仅如此，工程款的自由支配度高了，更能保证资金切实用在项目执行上。”作为分包商，胜利建设工程项目经理张科通过亲身经历，真正体会到设立共管账户的好处。

    众所周知，在项目建设中，工程款的管理至关重要。为避免资金挪用导致工程停摆，宁波工程项目部大胆创新，与承建分包商胜利建设工程、中原油建工程合作，共同开启了联合共管账户的试点。

    联合共管账户由分包单位自行在相关银行开设，分别设立了主办、主管两级管理权限。其中，主管权限由宁波工程项目部行使，以便全过程监管分包商工程款使用进度。“联合共管账户里支付给分包商的工程进度款，每一笔资金干啥用、用在哪、用多少、合理与否，我们都会及时掌握。如果遇到不合理使用，项目部则不予审批放行。”石育顺介绍。

    联合共管账户的设立运作，不仅使宁波工程项目部增强了对分包商项目执行过程的控制，而且能更好地确保专款专用，避免资金流失。“这就是咱们中国石化的‘U盾’，专管资金安全。”中原油建工程项目经理蔡朝翔笑称。