杨 敏 丰建权 孙 博

    “全队努力在修井业务上争先进，开展组织管理效能对标、追标、创标，油气生产水平显著提升。”中原油田采油气工程服务中心ZY-XJ207作业队党总支书记宋维新介绍。日前，该作业队组织管理效能综合得分在集团公司基层专业化队伍排名前三，在油田作业系统连续排名第一。

    好成绩得益于采油气工程服务中心不断优化生产运行、提升组织效能。该中心是以井下作业、特种工程车辆施工等采油技术服务为主的专业化队伍。去年9月开始，他们压缩管理机构，建立以人均创效指标为核心的绩效考核体系，构建一体化运行、区域化服务的生产运行机制，促进作业时效大幅提升，年人均创收增加3.5万元。

    压缩管理机构，实施作业、特车区域一体化运行，提高组织运行效率

    “想从根本上提升工程服务保障和价值创造能力，首先要‘瘦身健体’。”采油气工程服务中心党委书记姚志刚说。

    去年以来，该中心压缩管理机构，实施作业、特车区域一体化运行，形成高效管理模式。以生产用车为例，一体化运行前，该中心作业大队调度室与特车大队调度室协商，互通情况后再进行安排。一体化运行后，作业大队调度室与特车大队调度室合并，新的调度室统一安排车辆，使组织运行更顺畅。

    压减机构后，该中心通过合并岗位减少职能部门人员，将其充实到生产一线，同时组建搬家队，承担搬家等辅助施工任务，将作业队从繁杂工作中解脱出来，专门从事作业施工，提高运行效率。组建维修保养队，专门从事设备维护保养等业务，一年减少外委修理费用约300万元。

    “改变机构臃肿、效率低下的情况，有助于管理成本大幅下降。仅半年时间，管理及专业技术人员人工成本减少数百万元。”该中心组织人事室负责人郭强说。

    建立以人均创效指标为核心的绩效考核体系，员工月收入差距最大达3600多元

    “3月，我的收入同比增加2000元，提高35%。”该中心濮东作业区作业507队员工郭培旗难掩兴奋。这是油田提高作业、特车等一线员工薪酬待遇后的结果。

    在机构改革、人员调整的过程中，如何让员工更有动力工作？

    该中心将目光瞄向考核，建立以人均创效指标为核心的绩效考核体系，根据创效贡献比例，每月滚动考核兑现。达到基本目标，就核发基本绩效；超出目标部分按照一定比例核增绩效，上不封顶；未达到目标，按照一定比例核减绩效，最多可扣减至50%。

    “以濮城作业区为例，这个作业区人均利润指标在油田排名第一，绩效兑现是排名末位作业区的3倍，体现了创效多、收入多。”该中心经营管理室负责人朱月超说。

    同时，他们建立向艰苦岗位倾斜的激励机制，针对不同阶段的上产活动、重点工作，先后制定“配合采油厂会战”“抢扶躺、保上产”等激励措施。目前，员工月收入差距最大达3600多元。

    变“一对一”传统保障方式为“多对一”新型服务模式，作业时效提高近11%

    “孙年磊，明天你的主要工作是准备起泵管。徐同安，你负责起原井管。”在近日的夜间交接会上，该中心文卫作业区ZY-XJ306队队长张旭东为了确保第二天安全高效施工，提前将工作布置好。

    该中心创新生产管理模式，见缝插针抠效益，变“一对一”传统保障方式为“多对一”新型服务模式。

    “以往，一个作业大队为一个采油厂服务，经常出现供不应求的局面。在新型服务模式下，日常由属地单位作业区提供生产服务，工作量大时从其他作业区协调队伍和车辆。”该中心生产调度室负责人张永亮介绍。

    作业队就位后，将目光瞄向碎片化时间，实行“等停穿插施工”“班组看井互动”等生产方式。运行上，实行“四提前、四及时”，即提前探明井场道路、审查施工设计、制订施工计划、协调工农关系，及时安排施工井号、进行技术交底、调派各种车辆、组织生产施工。

    “如此一来，作业时效提高近11%，维护井施工周期缩短0.42天，措施井施工周期缩短0.57天，从时间中挤出了效益。”张永亮说。