本报记者 于 佳 王维东

    通讯员 魏 莉 李超军

    “没想到比上个月多了600多元。”近日，胜利油田孤岛采油厂管理二区注采203站员工闫曾村，看到2月份绩效收入后高兴地说。该厂建立绩效考核新机制，对每项业务进行价值量化，拉开员工月度绩效收入差距，进一步激发了员工创新创效热情。

    近年来，胜利油田深化完善薪酬分配管理机制，将“价值创造决定绩效分配”理念贯穿薪酬管理全过程，调整绩效量化、薪酬分配、人才激励等机制，促进油气主业发展。

    在这个过程中，油田将年度工资增量全部用于绩效考核兑现。他们构建人工成本投入产出指标评价体系，将评价结果按照横向对比和纵向进步情况进行排名，对排名靠前单位，加大薪酬分配投入，引导各单位向高水平看齐。“在新机制下，油气开发单位间的绩效工资差距最大达到2.5倍。”胜利油田党委组织部（人力资源部）有关负责人说。

    改革是为了服务主业。胜利油田通过完善考核评价机制，促进勘探开发主业优化。

    针对井下作业、油水井管理等基层岗位一岗多人、重复性强等现象，他们探索应用作业定额工时、生产时率时效等劳效评价指标，实现量化考核。孤岛采油厂围绕核心业务各环节，对业务进行写实评价和价值量化，将量油、资料录取、维护等日常固定工作量承包到个人，对动态工作量实行公开“抢单”，做到差异化考核。车辆管理中心借用互联网思维，将滴滴打车模式用于办公用车管理，开发胜利出行APP，实现下单乘车、服务评价、费用结算、统计分析、绩效考核等工作的线上办理，既提高车辆利用效率，又将工作量化，调动员工工作积极性。

    核心人才是提质增效的关键。近两年，该油田聚焦核心人才，理顺三支人才队伍薪酬体系，对同职级人员薪酬从岗位、能力、业绩等3个方面进行评价，业绩优、贡献大的可聘任高等级专业技术职位；对勘探商业储量发现、重大科技和揭榜挂帅等项目的人才重点激励，2021年进行科技奖励2.3亿元。

    在创新要求高、经营风险大的管理团队，实行更加灵活的分配机制，形成高能力、高分配、高绩效的良性互动机制。例如，未动用储量是难啃的硬骨头。对此，该油田对15个未动用储量开发项目组实行超额利润分享、增量激励分配办法。“基本薪酬按油田现行标准的1.42倍计算，产能建设完成后从产能规模、投资收益、开发效益等3个维度进行奖励，让薪酬分配不看身份级别，只看价值贡献。”胜利油田三基管理专家林才川说。