王佳晶   金浩阳

    浙江金华石油以“争先进位、铸造铁军、对标一流”为目标，建立“123”管理体系（“211”一个工作法、“晒拼创”“金石铁军”两个对标机制、三项制度改革），实现年经营总量超百万吨。

    2021年，金华石油成品油零售销量比上年增长9.9%，排名浙江石油第一，吨油利润排名浙江石油第一。2022年前两个月，金华石油成品油零售总量和直分销总量排名浙江石油前列，综合持卡比例排名浙江石油第二。

    “211工作法”聚焦一线

    在疫情防控常态化形势下，随着外部加油站点网点布局增多，一线基层站点竞争压力不断加大。为此，金华石油坚持谋划从一线出发、重心向一线倾斜、工作在一线聚焦、问题在一线解决，帮助一线拓市增量。

    1个工作法即“211工作法”，包括首问负责制和重点工作融入督导制两项制度，以及一线调研工作法和基层“1+1”帮扶工作法。

    首问负责“马上就办”。机关各部门设立代办员，基层员工到机关办理业务时，由代办员负责对接指引，依职责归口受理，让基层“最多跑一次”，让沟通更高效，提升企业运转效率。

    重点工作重点督办。以周碰头、半月谈、月例会和职工夜校形成的“新三会一课”为载体，金华石油部署、跟踪、调整、推进重点工作，形成督办清单。同时通过设立监督岗、“大监督”联席会、部门KPI等形式，跟踪督办并考核，形成“目标明确、过程监控、结果可期”的运行机制。

    深入一线调研帮扶。党员与基层加油站一对一挂钩，为基层提供订单式帮扶，帮助基层提升经营管理水平。近日， 浙江省内多地出现散发疫情，金华石油东阳支公司经理栾玉波来到“1+1”帮扶点东阳学陶加油站安排疫情防控工作。他联系相关部门将后勤物资、应急防疫物资统一配送到站，并要求员工做好日常健康动态监测，安抚员工情绪。

    两个对标机制拼实绩创一流

    为提升对标成效，金华石油积极探索建立两个对标长效机制，即比业绩的“晒拼创”机制和比担当的“金石铁军”机制，形成比学赶帮超的浓厚氛围。

    比业绩的“晒拼创”机制，即晒进度、拼实绩、创一流。通过设置荣誉墙，每月公布各单位重点工作、重点项目、主要指标的进度，所处省分公司的排位，让领先者“后有追兵”，落后者“红脸出汗”。在加油站基础管理提质行动中，东阳片区开展加油站星级制考核，按照星级加油站分组进行排名，每星级组第一名授予红旗，最后一名给予黄旗，仅用5个月时间，片区服务满意度在全省排名就跃升了15位。

    比担当的“金石铁军”机制，即打造“铁的信念、铁的作风、铁的本领、铁的担当”的“四铁精神”。金华石油聚焦基层、聚焦重点、聚焦难点，党员干部比担当作为、比攻坚克难，帮扶基层提升服务水平。在2021年易享节活动中，金华石油销售额排名全省第一，全国第二，实现“百花齐放春满园”。

    三项制度改革激发干事创业动力

    金华石油围绕“岗位靠竞争，收入凭贡献”，加快推进三项制度改革，进一步完善竞聘上岗、双向选择、末位调整制度。

    依据现有的中层干部选拔任用办法、年轻干部培养办法，通过公开竞聘的方式提拔10名中层干部，优选14名大学毕业生参与基层交流锻炼，培养后备管理人员43人。

    以人岗匹配与组织效能提升为目标，金华石油开展“三定”工作，积极推动加油站劳效与收入双提升、家庭组合承包、油库大班组改革。近年来累计优化用工213人，加油站和油库人均劳效提升13%和18%。

    以“收入能高能低”为导向，金华石油构建了“横向到边、纵向到人”的全员绩效考核评价体系，通过公平公开的绩效考核，凭业绩和贡献拿薪酬。拉大部门之间、员工之间的收入差距，打破了“大锅饭”格局，充分调动了各部门、员工的创效积极性。