本报记者  刘继宝

    2月份，在股份公司油田事业部视频对接会上，江苏油田牵头编制的国内上游信息化条件下“采油厂-班站”模式下采油厂标准化体系获得高度赞扬，油田事业部将组织专家完成标准审定并下发，在国内上游全面推广应用，打造中国石化油公司建设的“江苏模式”。

    两年前，面对产量锐减、效益下降的不利局面，江苏油田以采油厂直管班站为突破口，深化油公司体制机制建设，撤销采油管理区，压减管理层级，建设具有扁平化、专业化、市场化、信息化特点的采油厂，提升核心业务竞争力。2021年原油超产一万吨，天然气增产42%，企业全面盈利，经营绩效创近7年来最好水平。

    近几年，江苏油田原油产量年均递减超过10%，但从业人员并没有相应减少，2019年人均产油量比2014年降低29%；吨油气人工成本比2014年增长41%。严峻的现实倒逼江苏油田转变观念、深化改革。

    “撤销管理区，压扁管理层级，建立采油厂直管班站一级管理模式。”当这个改革方案刚提出时，采油厂上下为之震动。采油厂直管班站改革涉及面广，牵一发而动全身，是先撤管理区，还是先成立采油班站？

    “改革涉及干部员工五六百人，其中管理干部100多人。”采油二厂人力资源室主任张水生说。先立后破、不立不破。“立”做在“破”前，没有“立”住之前，不急于“破”，确保改革期间工作稳定。对于现有管理区体制，暂时不撤，先成立相应班站，以及相关项目组，管理区现有管理人员兼任班站管理岗，虚化管理区，待条件成熟后，再撤管理区。

    改革不只是物理上的机构撤并与重组，更要在人员融合、职能整合上真正发生“化学反应”。

    从强化生产指挥运行角度出发，该采油厂整合各管理区管理职能，撤销区级生产指挥部门，成立厂生产指挥中心，生产运行归口管理、集中管控。突出注采输核心业务，成立以注采输为主的油气生产班站；强化专业化服务，成立以化验检测、综合服务等为主的专业化班站。

    公开竞聘班站长，择优录取，班站人员由班站长公开选拔。在公开竞聘和选拔中落聘落选员工，经过培训、取证，输送到其他岗位。至2021年底，两个采油厂共有417人输出劳务（包括外部项目），采油二厂管理区中控室撤销后，全厂生产监控人员由48人减少到18人，富余的30名员工通过竞争上岗，全部安排到相应的岗位。

    伴随着改革深入推进，江苏油田两个采油厂按新体制新机制运行，形成“1+N+N”生产运行模式，即1个生产运行中心、N个生产班站、N个专业化班站。生产指挥中心成立后，集中全厂生产监控，组织架构更加精干，用工效率大幅提高，监控岗位用工人员减少58人。采油一厂直接从事采注输核心业务人数由779人下降到635人，采油二厂由970人下降到693人，人均劳动效率比改革前提升39.9%。

    “生产指挥中心直接与班站对接，生产监控发现的问题，直接通知到岗位人员处理，油井停躺发现时间缩短至2小时以内，生产恢复时间缩短2~3天，采油时率分别提高了4.9和2.3个百分点，大幅提高生产时效。”采油一厂班站经理袁荔说。

    2021年，江苏油田老井自然递减、综合递减比上年降低0.52和1.7个百分点，作为油井管理的重要指标躺井率从2.6%降至1.9%，平均单井延长检泵周期22天，减少作业费用1100万元。