□向学琴 王楚怡

2021年以来，湖北恩施石油灵活运用薪酬联量联效政策，实现员工工资从“吃大锅饭”到“精细分配”的转变，极大调动了员工积极性，促进了油品、非油品经营。今年1月，恩施石油员工收入同比增长17%以上。

强化培训，变糊涂为明白

“有了‘薪酬明白卡’，多卖一吨油能拿多少钱、多卖一瓶燃油宝能拿多少钱，我自己就能算得清清楚楚。”施州加油站员工程艾平说。

以往，加油站二次分配存在“大锅饭”现象，有些站长采取“一刀切”的方式分配薪酬，员工干多干少一个样，加之员工对薪酬方案、奖励办法一知半解，没有努力方向，工作热情不高。

去年，恩施石油发布《薪酬分配实施方案》《非油品返利办法》，并安排管理人员前往加油站，通过逐条办法解析、新旧方案对比、模拟计算薪酬的方式帮助员工解读，做到人人皆知方案内容、会算个人薪酬。同时，恩施石油要求站长与员工共同制定符合本站实际情况的二次分配方案，并让“薪酬明白卡”上墙，列出不同油品、商品的销售奖励。这样一来，所有员工都能够根据当班销售情况算出个人薪酬。

恩施石油积极营造人人关心销量、人人计算收入的营销氛围。“今天下雨，汽油销量比昨天少了”“今天比昨天多卖了8瓶燃油宝，又能多拿奖励了”，如今，员工从“又这么多任务”的抱怨，变成“又能增加收入了”的兴奋，每天都紧盯销售排行榜，不断提升销售业绩。

转变思路，变消极为主动

“我也将任务细分了，但员工就是不积极销售。”“离交接班还有5分钟，员工就等着下班了。”恩施石油工作小组到站调研时，有些站长抱怨。小组成员决定配合站长直面问题，个个击破。

土桥加油站是纯汽油加油站，小组成员调研发现该站存在“月轮值20个班的员工与月轮值25个班的员工轻油工资一样”“开口营销冠军与其他员工的奖金一样”等问题，便提出差异化联量计酬方法，即将任务细化到每吨、每件，再分配到班、到人。

土桥站将每班员工的成品油销量、非油品销售额进行登记，月底核对无误后，按个人业绩分配奖励。该方法实施后，员工之间的轻油工资最大差距310元，非油品奖励最大差距350元，实现多劳多得。如今，班组成员之间的配合更加默契，员工销售积极性也被充分调动起来，即使到了下班时间也要“再加点油、再卖点货，再下班”，形成了全员营销的良好氛围。

深入挖潜，变粗放为精细

员工主动性被调动起来后，新的问题又出现了，员工过度追求返利，忽略了服务质量：看到货车或灌桶的柴油客户时都争相出动，对进站加油的汽油客户比较冷淡；只推介返利高的商品，对其他商品的营销活动不闻不问不推介。恩施石油指导站长调整二次分配方案，来解决这一问题。

在航空路加油站，站长邱海天在计算员工工资时，细分销售奖励金额，柴油、汽油的销售奖励不一样，不同标号汽油的销售奖励也不一样，并按照参数进行翻倍奖励。二次分配方案调整后，员工对汽柴油客户都很热情，并主动向私家车车主推介高标号汽油。同时，很多员工非常重视二次分配方案的“外销考核奖励”，主动利用休息时间，前往工厂、工地、社区等地开发客户。如今，外销业绩好的员工与不做外销的员工月工资差距近千元，极大激发了员工销售热情。

把握全局，变低效为高质

当经营难题逐步解决后，恩施石油开始在“如何挖掘员工潜能、培养精英团队”等工作上下功夫。

恩施石油指导加油站根据月度重点工作在二次分配中设立单项奖励。施州加油站根据当期开展的营销活动，设置了“销售之星”“服务之星”“设备能手”“宣传达人”等奖项，并在月底组织员工共同推选月度之星，给予单项奖励；北高速出口加油站则将营销活动与油站特点相结合，设置“操作技能”“学历提升”等奖项，引导员工学习专业技能、提升工作能力。

2021年，恩施石油4名员工走上了站长岗位，5名员工走上机关管理岗位。