一线员工优化操作条件，提高白油收率，为“做优做特”提供原料支持。田 林 摄

    万益全

    新年伊始，荆门石化首批30多吨高温合成导热油成功投放市场，打破了国外对高温导热油产品、技术和市场的垄断，“油转特”发展动能再次发力，公司在转型发展上迈出了更大步伐。

    转换体制机制，成立特油部

    与沿海沿江大型炼化企业相比，荆门石化地处内陆，地域条件差、加工规模小、生产成本高。为此，公司连续开展了“思想大解放”全员大讨论，从思想破冰中寻找出路，形成了“不比规模比特色，不比大小比贡献”的转型发展思路。

    荆门石化从转换体制机制入手，2019年率先在基层单位成立特油部，将特油部打造成转型发展先行先试的试验田。特油部建立产销研用一体化的新机制，充分用好盘活特油资产资源，特种产品从无到有，从初级到高端，从跟跑到领跑，实现了特色产品向高端化、绿色化、功能化、规模化、差异化的转型发展。

    特油部2020年被集团公司选树为标杆基层单位，其工作经验在炼化企业全面推广。

    优化治理架构，产销研用一体化

    为匹配资源，打通堵点，公司拆除了计划、生产、销售、研发等专业藩篱，单独成立特油部，采取直线管理，建立产销研用一体化新机制，有效融合内部资源，实现了生产型向生产经营型组织的转变。在内部实行专业管理团队模式，组建生产专业管理、产品销售研发、党务行政管理等3个团队，发挥协同创新优势，提升市场应变能力。同时强化党建引领，将党建工作内嵌到治理架构中，实行专职纪检监督员和财务核算员“双派驻”，强化合规经营和效益监督。

    他们采取设立新产品开发专项奖、稳产拓销专项奖，以及“揭榜挂帅”、联合作战等多元化的激励手段，推动薪酬与效益联动，激励团队创新。实行骨干激励制，业务骨干绩效奖金是人均的2至3倍，收入凭贡献、按劳取酬、优绩优酬的氛围愈发浓厚。

    抢抓市场先机，适销对路量价齐升

    “如果某个特种产品效益好，我们就发挥一体化优势，快速调整、灵活应对，及时安排生产，实现了与市场的无缝对接。”特油部销售经理崔洪明这样强调抢抓市场先机的重要性，“市场需要什么，就研发生产什么，一切都跟着市场指挥棒走，才能做到适销对路、量价齐升。”

    同时，该公司采用“一品一策”“一户一案”“一家一定制”，为重要客户定制生产特种油品，通过服务增值、技术引领，培育高端客户群。

    目前，荆门石化已成为国内特种油品开发的引领者和华中地区百万吨级特种油品生产基地，“高精尖新”品种近40个，部分高端特种产品达到了“国际领先、国内顶级”的水准。

    【案例】荆门石化以思想破冰引领发展突围，成立特油部，以“油转特”激活发展动能，产销研用一体化，成功蹚出一条属于自己的转型新路。

    如何开辟转型发展新路？