石油工程公司如何保持组织末端的灵活反应，提升项目这一经营最基础单元的创效能力，“让听得见炮声的人呼唤炮火”？

    在深化国企“三年改革行动”承上启下的关键之年，石油工程公司以革故鼎新的思维、壮士断腕的魄力，打破固有管理体系，通过构建以项目管理为中心，以人才池、资金池、物料库、装备库和勘探开发一体化云平台为支撑的项目化管理体系（简称“两池两库一平台”），加快推进人才、资金、物资装备等资源深度优化，着力激活存量、做优增量、提升质量，为高质量发展夯实基础。

    集约高效的项目管理架构，让纵深推进三项制度改革更有力，为优化资源配置提供机制支撑。

    ——以项目经理竞争性选聘为突破口，推行项目部管理级别、项目经理职位层级五级分类管理，实行项目经理“三干法”竞争性选聘（个人愿意干、专家认可干、组织同意干），落实干部“能上能下”；以项目用工为基础，建立适应项目运行的灵活化用工机制，实现人员“能进能出”；加大项目盈亏考核力度，推进收入“能增能减”。

    ——建立统一的“人才池”，搭建以“队库+其他在用设备库+共享库”为整体架构的统一装备库，推进资源深度优化。今年，累计入“人才池”9771人，出池7956人，出池率82%；整合18个仓储基地，完成“两库”信息系统建设，明确物资“中心库”布局，实现西南工区统一采购、统一仓储、统一检测、集中配送。

    ——勘探开发一体化云平台项目全面展开，实现EPBP数据资源全面共享，井筒数据采集业务、生产视频监控项目完成系统开发和试点应用。

    项目管理让人员队伍、物资管理更加集中高效，1~10月，累计压减队伍44支，盘活用工1.2万人次，管理机构运行费用、待工费用、项目部及服务保障费用同比降低3.1亿元。

    一切改革举措，都是为了实现“世界一流”目标！

    石油工程公司坚持把提升管理效能作为打造世界一流油服公司的有效手段，以对标一流企业、提升管理能力为出发点，以“比学赶帮超”活动为载体，开展“对标世界一流管理提升”行动，建立战略管理、组织管理、风险管理等八项核心管理能力对标提升机制，健全对标评比、对标学习、对标帮扶等六项基本制度，在分析中查找自身的短板、差距和不足，加强管理创新，提升管理能力，增强市场竞争力。

    春风油田排612块产能建设地面工程项目荣获“国家优质工程奖”、柯坪山前带地震勘探一体化项目荣获中国地球物理学会地球物理工程银奖、科威特SP984队钻井项目连续五次获得甲方安全管理嘉奖……一项项成绩彰显了石油工程公司的技术实力和项目管理能力。

    在集团公司“对标世界一流管理提升”行动中，石油工程公司下属1家地区公司荣获“标杆企业”称号，7个基层单位荣获“标杆基层单位”称号。

    以改革赋能，扬高质量发展之帆，石油工程公司将继续向着世界一流油服公司目标劈波斩浪，迎风前行，以更大的勇气和魄力书写新的篇章！