黄宇芳 严惠英 苏云婷

    今年11月，油田事业部审查7家采油气厂信息化标准化示范区建设方案，西南油气采气三厂“厂管站”改革方案赫然在列。标准化示范区建成后，采气三厂将实现年人均产量超4000吨油当量，人均劳动生产率600万元，人均利润300万元，组织效能指标水平将稳居国内上游板块前列。

    顶层把控：被动变主动

    减少管理中间层级、厂直接管站、驻站值守改为片区巡检……这些改革举措传出时，采气三厂的员工既惊讶又激动。为动员广大员工支持和参与“厂管站”改革，采气三厂围绕“怎样做到增产增效不增人”“‘厂管站’应该怎么干”“扁平化与垂直化的利弊”等议题，开展了主题党日、征文赛、青年辩论赛等一系列活动，在厂内营造了热烈的改革氛围，引导员工“对标一流，奋力赶超”，动员大家向“改革标杆”发起冲锋。

    该厂按照油公司的发展方向，以信息化为基础平台，以专业化为管理手段，创新提出了“大采气”理念。

    他们先后编制《“厂管站”实施方案》《“厂管站”班组试运行方案》《“厂管站”落地方案》，全面推进“厂管站”落地运行。

    2020年4月，中江16H采气中心站试点运行“厂管站”模式，负责16个站43口井及管线巡检维保。同时，采气三厂创建标准成本体系，启动中心站驻点配套建设，修订制度，精简资料台账。“‘厂管站’实施以来，员工管理气井时更加主动，应急处置更加迅速，工作效率也提高了。分散驻站改为集中驻地，大家相互学习提升的时间更多了。”中江16H采气中心站站长李波说。

    机制发力：现场当“主场”

    管理层级减少，管理幅度更大，这给高效运行带来了新的挑战。对此，采气三厂创新搭建党建引领、生产运行、经营管理、支撑保障、监督控制“五大机制”，推动部门和班站以业务为线条，以现场为“主场”，上下联动，相互支撑。

    生产运行机制是“厂管站”的核心、全厂的“CPU”。在“厂管站”的磨合期，厂长助理兼生产运行中心经理何丹主动揽责，“现场有问题，一时找不到解决部门的，都反映到生产运行中心来”。

    现在，采气三厂已基本建成生产决策、指挥、调度、运行、纠偏、应急一体化体系。今年以来，该厂措施维护超15000井次、增产达1830万立方米，投产新井10口，日产气超100万立方米。目前，该厂日产天然气360万立方米，同比增长30%。

    采输、运维、应急，一切现场作业都离不开人才、物资、设备、后勤等专业化服务团队。对此，该厂选派5名年轻干部挂职采气中心站副站长，自5月起，又安排曾经担任管理区经理、书记，拥有丰富基层和现场管理经验的4名干部与站长结成师徒对子，指导他们提升组织管理、统筹协调、团队建设能力。

    “厂管站”不仅要实现生产运行的高效，还要保证业务合规、干部廉洁。该厂将8个部门全部纳入监督委员会，开展93个岗位廉洁风险排查，排查出风险点380个，今年风险内控审计反馈问题比2019年减少14%，梳理近年各类安全检查问题136项、严重违章必停清单120项、负面清单230项。

    此外，采气三厂还修订废止制度38个，建成涵盖地面维护、设备检维修、井下作业、天然气采输、地层水处理等9大板块的价格标准体系。为细化核算单元，自今年4月起，该厂开始对286口井的材料、修理、运输、电、水等直接费用进行单井核算，今年已减少采气业务外包费用600多万元。

    党建引领：支部成“实体”

    “管理模式变了，就需要党建引领，才能推动政治优势转化。”采气三厂党委书记姜月平说，“我们探索把支部建在业务板块上，把党建抓在业务链条上，以此带动各大机制高效运转。”

    该厂对照生产运行、开发技术、综合保障、监督管理四大中心业务板块搭建了4个党支部。选拔任用年轻党务干部，推行班站党小组长进支委班子，以党委委员联系站、支部管站推进“厂管站”。出台干部挂职锻炼、中心站长“师带徒”等管理办法，修订干部人才考核、党支部考核细则，坚持月度绩效考核党建占比20%。

    “厂管站”改革后，管理区等基层单位职能上移下沉，为避免出现管理真空，该厂通过推动党的建设和业务工作相融互促，推进管理部门与基层班组有效衔接。