聚焦主责主业，围绕高质量勘探、效益开发、天然气大发展等主要业务，以质量效益为中心，加强问题识别和对标分析，学习借鉴国内外先进技术和管理实践，提高油气勘探开发等专业水平，加快稳油增气降本，有力提升规模实力、盈利能力、运营能力、抗风险能力、发展能力。

    全面对标与重点对标相融合

    落实集团公司战略管理、组织管理、运营管理、财务管理、科技管理、风险管理、人力资源管理、信息化管理等8个方面对标安排，将关键环节和核心要素与国内上游高质量发展重点任务逐项对接，将对标提升行动的各项管理指标转化为关键性经济技术指标，牵好“牛鼻子”，拧紧“责任链”。以关键性指标重点突破，以点带面地解决突出问题和消除薄弱环节，推动整体水平提升。

    【案例】

    胜利油田以“六个走在前列作表率”为对标方向和目标，涵盖13个对标领域、47项重点工作、65项主要问题和156项提升措施。

    过程对标与结果对标相融合

    通过对标评价分析，深入分析差距背后的本质原因，找出“真问题”，把准着力点，结合实际制定具体的提升措施，将好经验固化到相关制度、标准、流程中，形成循环提升长效机制，提高对标提升行动的实效性。

    【案例】

    西南油气分公司围绕破解人均创效弱难题，对标学习华东油气分公司泰州采油厂，建立“厂直管班站”管理模式，打造扁平化基层组织，2020年采气三厂人均利润比上年提升43.8%，油田板块采气厂效能对标排名第一。

    先进对标与一流对标相融合

    先进企业志存高远，瞄准世界一流企业，率先达到世界领先；其他企业脚踏实地，对标先进企业，循序渐进打造世界一流，呈现“各取所需、百花齐放”的局面。

    【案例】

    中原油田选取组织效能靠后的濮城采油厂，对标江苏油田采油一厂，针对人均利润、吨油完全成本等7项指标存在差距，建立“分类承包、分点控制”的全员降递减责任机制，推动生产经营指标实现提升。

    内部对标与外部对标相融合

    瞄准国内外一流企业作为赶超目标的同时，也在集团内部学习标杆，推广好的经验做法。各油田企业系统学习了镇海炼化、茂名石化为代表的中国石化行业先进企业，华为等为代表的全球化企业，取长补短，逐步建立外部对标与内部对标系统推进的管理体系。

    【案例】

    西北油田与中国石油塔里木油田签订对标提升协议，共享勘探开发数据资料、先进理念和技术，确立了目标优选评价、工程工艺技术与钻井过程管理等4个领域14项对标任务，顺北1号断裂带钻井周期由461天缩短至184天，3口勘探井喜获千吨油当量以上高产，4个采油厂学习胜利油田油藏经营先进经验，提高主体单元价值创造能力。

    横向对标与纵向对标相融合

    深入开展横向对标找差距、纵向对比补短板，切实提升各项经济技术指标。更加关注企业指标的进步性，更加注重企业发展趋势和规律的把握，在继承弘扬优良传统基础上，学习、引进、吸收和再创新。

    【案例】

    江苏油田与胜利油田、华东油气分公司开展对标，全力降本减费，强化资产盘活增效等，2021年上半年盈亏平衡点同比下降18.6%，逐步缩小与标杆指标的差距。

    定性对标与定量对标相融合

    以管理方法、组织文化等隐性特征对比，比拼软实力，引导各单位不只是关注指标提升，更要以指标为基础，打造可学习、可复制的样本，全面提高油田公司开发管理水平。

    【案例】

    河南油田对标胜利油田、江苏油田，征集痛点问题73项，梳理出重点课题23个，剩余经济可采储量、全员劳动生产率等11项关键指标同比提升；以活力、轮值、赛场、链锁、分享、评议、荣誉、炼化等“八大机制”为核心，建设新型班组，通过透明看板展示班组工作、岗位练兵、量化积分及员工风采，打造基层提升的动力源。