本报讯 “受疫情影响，不少企业为了减少经营成本而裁员，造成一些人失业，我们要珍惜现在的工作，一起努力为美好生活加油。”12月1日，浙江诸暨石油天天加油站站长陈萍在站务会上鼓励大家。

    疫情期间，陈萍经常向员工宣传要珍惜工作、珍惜岗位的理念，每个月为员工过集体生日，不定期组织爬山等户外活动。该站有员工17人，近年来未发生员工流失情况，年销量从7000吨提升至1.7万吨。

    诸暨石油坚持用事业稳人，用考核管人，用感情留人，确保加油站队伍稳定。目前，公司站内员工人数稳定在220人左右，近一年来员工月均流失率仅为0.89%。

    为深入推进改革，今年以来，诸暨石油统筹分析各加油站区域和人员特点，增强人员调动的精准性，持续提升站长、团队与加油站的适配度。公司以竞聘的形式，对5站次站长进行换岗，不仅提升加油站的整体绩效，也推动区域销量提升。

    此外，在新员工招聘上，公司重点以本地人为对象，解决外地人员返乡过节导致加油站阶段性人手不足的问题。在员工的安排上，充分考虑员工家庭因素，尽量把员工安排在住所附近的加油站，使家庭、工作能够兼顾，提升员工队伍稳定性。

    诸暨石油优化考核制度，将全员全薪酬纳入联量考核，并实行站内二次考核分配，体现多销多得。加油站站长薪酬收入与员工人均收入直接挂钩、联动；普通员工实行全额联量计酬，与加油站规模、加油量、人均劳效等挂钩；把员工成长成才纳入站长工作职能，培训成绩、评比结果与收入、奖励直接挂钩。多重挂钩的联动考核，不仅调动员工销售增量的积极性，也提高人均劳效和单站销量。

    随着近几年竞赛性营销活动增多，诸暨石油还将营销活动作为员工增收的途径之一，对站长和员工的分配比例进行专业指导，并全程审核监督，守好员工的“钱袋子”。如站长在非油品方面多奖励，须向区域提供销售清单，由区域进行审核后发放，营造公平、公开、公正、透明的绩效考核机制。

    为当好员工“娘家人”，诸暨石油聚焦员工关心的急事、难事、小事，通过“跨界”走访、倾听呼声、党员帮扶等形式，着力解决基层员工的急难愁盼问题。他们把开展思想政治工作作为管理的重要方式，对日常工作中出现负面情绪等思想问题的员工，站长及时进行沟通谈话，了解问题存在的原因，化解员工的心理疙瘩，确保员工心理健康。（李方征）