图为浙江石化二期项目质检员进行管道安装质量巡检。 神谦祥 摄

□张建芳

近年来，项目建设成本居高不下成为炼化工程集团十建公司改革发展的一大痛点。为破解难题，该公司精准“用药”、综合施策，从管道支架管理、施工材料核销、战略分包商培育、数字化转型等方面入手，深化精益管理，持续挖潜增效。今年前10个月，该公司利润同比增长11.6%。

配置“支架司令”消除“尾大不掉”，节省扫尾成本

日前，十建公司承建的浙江石化二期项目30万吨/年高压聚乙烯装置提前半个月完成了试压工作。“取得这样的成果，‘支架司令’功不可没。”该项目副经理姜隆官高兴地说。

契合十建公司“精益管理年”的主题定位，“支架司令”成为该公司今年的“热词”之一。作为指挥管道支架安装“作战”的最高长官，“支架司令”不仅要掌握每条管线、每个支架的安装信息，而且要负责与施工班组做好安装交底、监督确认。

浙江石化二期项目是“支架司令”管理模式的试点项目之一。项目部分区域设置了5名“支架司令”，专门负责支架安装的过程控制工作，保证支架安装与管道同步就位，最大程度减少工程后期尾项。

“装置施工‘尾大不掉’，项目团队难以‘一走了之’。”十建公司项目管理部副总经理张媛媛一语道出了设置“支架司令”的缘由，“以往建成一套乙烯装置用时大概两年左右，现在基本上一年多就要完成。由于工期紧张，各家单位都去拼抢管道寸径量，支架安装这些不在主线的工序极易被忽略，导致后期需投入大量人力进行扫尾，成本高、耗时长。”

无论是项目管理人员，还是分包商负责人，均对后期突击扫尾的艰辛和巨大投入深感无奈。于是，“支架司令”管理模式应运而生。

今年上半年，宁波中金、浙江石化二期、镇海炼化、盛虹炼化等项目先后进行了“支架司令”试点应用，效果显著。“经对比测算，一套管道总量为30万寸径的高压聚乙烯装置，大约能节省90万元扫尾成本。”姜隆官介绍。

但作为新事物，“支架司令”的推广应用并非一帆风顺。“部分项目管理层没有真正理解‘支架司令’设置的初衷，只看到眼前产生的进度影响，看不到它所产生的后期效益，所以依然按照旧套路施工。”张媛媛指出目前“支架司令”推广应用中的症结。

为此，十建公司项目管理部经过多次研讨，科学制定推广措施，深入各项目部宣讲试点成功案例，带着账本“吆喝”，引导全员扭转观念、形成共识。

“接下来，我们会在所有管道量大于10万寸径的项目中推行‘支架司令’管理模式，同时加快配套管理模块APP的开发，为‘支架司令’配备智能化‘武器’，使管道支架管理更精细、更智能、更高效，实现管道有序化施工。”张媛媛介绍。

综合施策治理杜绝材料浪费，降低核销成本

“从案例中可以看到，有的境外项目是按需领货，连螺栓都是需要几个拿几个。而我们的习惯是按箱按筐领料，小配件动辄就领取上千个，浪费严重。”在年中工作会上，十建公司通过分享精细管理案例，积极查找项目建设管理中的不足，力求增强全员成本管控意识。

一直以来，为保障施工所需材料，十建公司部分项目实行“大需求、大分割”的材料管理模式。“这种模式是根据材料到货状态来安排施工。在材料管理前端，易导致物资发放顺序与现场实际施工割裂脱节，产生材料丢失、浪费等材料核销风险；在材料管理末端，由于分包商现场三级库管理水平较低，材料挪用、混用现象时有发生。”十建公司物资装备部专业副总王一强一针见血，指出项目材料管理中存在的问题。

如何打通材料核销“最后一公里”，成为项目成本管控的关键所在，而分包商作为施工材料的最终使用者，是材料管理中至关重要的一环。十建公司紧盯这一点，积极改革分包商管理和考核模式，新增分包商现场负责人考核项目，并将材料管理能力与组织管理能力、劳动效率、工资管理等一同列入考核标准。

“依据分包商资源库，我们对近年来60个项目的分包商现场负责人情况进行了统计，建立了基于数据的全面考核体系，尽量减少主观因素对评分考核的影响。按照优胜劣汰原则，公司在项目招投标时择优而用，从源头确保分包商具有较高的材料管控能力。”张媛媛介绍。同时，该公司还推行仓储业务外包模式，积极培育优质仓储分包商，有效解决了物资管理人员不足的问题。

为实现材料管理全过程可跟踪、可回溯，十建公司还成立了数字化转型领导小组，大力推广项目施工过程智能管理平台，不断升级WhopMap物资管理系统，对材料出入库操作、收发保存、明细查询等进行全流程监管，让管理人员“掌上”就能轻松了解材料使用动态。

“此外，我们还深入项目基层调研，从甲供材料管理、物资团队建设、智能系统研用等8个方面拟定了36条精益管理、降本增效的针对性措施，并编制下发了严控发放设备材料清单，通过更严格的制度规范和过程控制减少浪费，降低材料核销成本。”王一强说。