施兴峰 付淑娟 王彦坤

    9月初的宁夏，地表温度仍高达40摄氏度。中原油田热力分公司宁夏项目部的员工，仅用时3天便完成200余个检测点的保温层拆除任务，创下日收入1.5万元的好业绩。

    “四供一业”分离移交工作完成后，中原油田热力分公司原有业务全部移交、岗位全部清零，公司未来生存与发展面临巨大挑战，如何破局？近3年，该公司全面深化改革，主动外闯市场创效增收，业务从单一的供热服务，向机、炉、电、水、新能源全链条高端业务延伸，推动产业转型升级，破解生存困境，产值由2018年的3400万元增长到2020年的8000余万元。

    瘦身健体，优化调整体制机制

    “市场移交了，业务没有了，岗位清零了。但我们还有人，有技术，我们坚决不做油田的包袱！”2019年3月，热力分公司领导班子作出决策：外闯市场，创效增收。

    该公司从瘦身健体入手，对体制机制动起“大手术”。他们梳理业务流程，厘清部门职责，重新修订事关市场化经营的76项制度，将公司职能全部调整为以利润为中心；把11个机关部门压减至7个，撤销11个供热大队，成立8个创效项目部和热工技术研发中心、人力资源服务中心；将经营决策、人事调动等职权下放到基层，基层单位自主经营、自主决策、自负盈亏；机关部门为基层单位市场化经营提供政策支持与合规管理；把绩效工资细分为基础绩效+利润兑现+专项考核3个单元，逐步降低固定绩效额度，以利润兑现的方式扩大激励效应，拉开收入差距，强化员工的市场化经营意识，提升劳动效率。

    全新的考核体系，有效解决了考核不聚焦中心工作、导向作用不强的痼疾，有效激发了全员闯市场、创效益的内生动力。

    价值引领，盘活富余人力资源

    9月8日，热力分公司女工郭爱霞赶赴内蒙古石拉乌素项目部“打短工”。“多亏了全新的用人机制，让我们能够继续上岗。”郭爱霞说。

    该公司完善以市场需求为基础的内部市场化用工制度，下放选人用人职权到基层，岗位人数根据项目定，员工绩效让效益说了算，用价值引领人力资源配置，盘活富余人力资源。他们充分发挥人力资源服务中心“蓄水池”功能，搭建员工流转平台，通过岗位招聘、自选竞聘等方式，打通富余员工上岗渠道，实现员工跨岗位、跨区域、跨项目流动。

    在此机制影响下，2018年，员工郭爱霞通过内部流转，前往河北项目部工作。2019年，通过竞聘上岗，郭爱霞到天津项目部工作。今年8月，郭爱霞转回到人力资源服务中心。9月初，通过竞聘，她又来到内蒙古石拉乌素项目部。新颖的用工方式，让郭爱霞的职业生涯，有了新奔头。

    暂时“出不去”的员工，被整体划转至人力资源服务中心“充电”“待机”，为公司可持续发展储备高质量人才。针对部分市场季节性、短期性用工实际，该公司打破常规，采用“谁用人谁给绩效”的机制，引领人力资源“蓄水池”富余人员合理流动。

    兑现激励，实现企业与员工双赢

    河北项目部2020年效益达260万元，该公司按照政策拿出相当比例进行兑现激励，有的项目部经理年收入比此前增加两倍多，极大调动了干部员工干事创业积极性。

    “员工是企业的主人，效益是企业的生命。我们严格执行兑现激励政策，实现企业和员工双赢，把全公司干部员工的力量拧成一股绳。”公司经理朱利说。

    该公司聚焦拓市创效中心任务，持续优化绩效工资结构，发挥基础绩效调节器作用，逐年降低基础绩效兑现标准，加大考核兑现力度，引导全员主动追求产值和利润；将员工绩效工资与利润指标挂钩考核，增大浮动工资考核兑现比例，拉开收入差距，提升市场竞争力和经营管理效能。

    该公司还把市场开拓、科研创新、安全生产等工作单列出来，开展专项考核与兑现，实现科研成果落地、市场产值扩增。目前，该公司累计兑现市场开拓专项奖150余万元、科研创新专项奖31万元，保证了产值逐年递增。