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胜利油田构建市场化人事劳动分配制度,形成干部能上能下、内部人员能进能出、绩效能高能低的用人机制和分配机制
人力资源价值创造能力全面提升2021年08月27日 来源:
中国石化报 作者:
徐海峰
徐海峰 8月份,胜利油田石油开发中心胜凯管理区采油二站获得一笔绩效奖励。这笔绩效得益于他们通过参数调整降低电机能耗,通过调整加温时间降低电罐能耗,超额完成节能降耗指标。 胜利油田坚持以价值创造为核心,构建市场化人事劳动分配制度,形成干部能上能下、内部人员能进能出、绩效能高能低的用人机制和分配机制,人力资源价值创造能力全面提升,干部员工创新实践的积极性和主动性显著提高。 搭竞技台,人才选拔综合考评 近日,胜利油气井下作业中心选拔了10名基层干部,聘为主管师。中心人力资源部主任邢道华介绍,这次干部选拔一改旧有模式,把竞争的“准星”定在了看能力不看职称、比业绩不比资历上,实现了中心发展与人才成长的双赢。 从前是挑选出人才,现在是搭竞技台,让人才脱颖而出。油气井下作业中心建立项目部综合考评指标体系,以经营业绩、QHSSE管理、党建工作3项指标为重点,通过月度、季度考核结果综合计算出项目部年度得分,对年度综合排名位列作业区前30%的党政正职,列为主管师候选人。 桩西作业区桩三项目部的85后党支部书记王洋也在这次干部选拔中脱颖而出,被聘为基层党建主管师。他说:“能上能下的机制很公平,畅通了成长通道,也让我的干劲更足。” 胜利油田配套制定领导人员能上能下实施细则,加强绩效考核,考核结果与履职待遇和职位聘任挂钩,让“进退”和“上下”成为常态。近些年,油田对内部管理出现重大问题、推动改革不力的中层领导班子,以及存在履职担当问题的中层干部进行了降级。 打破壁垒,实现高技能人才流转 地面工程维修中心的技能大师贾学志近期完成一项免冲氩不锈钢复合管道焊接技术,并进行焊接工艺评定,实现了新型焊接技术在胜利油田的推广。这项技术能够解决管道焊接过程中的新问题,让管道焊接点生命周期更长。 此前,贾学志在海洋采油厂工作25年,从事队伍培训工作。胜利油田实施技能大师优化流动暨高技能人才对口提升工程以来,贾学志调到地面工程维修中心,从事队伍培训和技术攻关工作。他的到来不仅满足了专业化单位对高技能人才的需求,也成为油田畅通高技能人才流动的开端。 贾学志的到来,让地面工程维修中心副经理杨卫国如获至宝:“贾学志的流转恰逢其时,油田缺的不是高技能人才,而是一个让人才流动起来的通道。我们迫切需要这种拔尖人才来帮助我们提高专业化水平,也帮助我们提升市场品牌地位。” 截至目前,共有5名专业化人才通过技能大师优化流动暨高技能人才对口提升工程实现岗位流转。 除胜利油田内部进行流动外,他们还加大“走出去”力度。今年上半年,胜利油田外部市场合同签订额持续增长突破18.8亿元,同比增加1.04亿元,外部市场规模效益持续提升,总体态势良好。 完善激励机制,多创效益挣绩效 8月初,海洋采油厂海二管理区主任技师徐国刚成功修复外输流程罗茨流量计,为管理区创效18000元。他也因此收获绩效奖金1000元。 半个月前,管理区针对“罗茨流量计指针不走数”问题,面向全体员工公开发布“悬赏令”,寻求能工巧匠解决技术难题。 “厂家来人修一天要花6000块钱,来回加检修需要3天,就是18000元。现在不但省了钱,而且还掌握了一门技术,以后同类型故障咱都可以自己修。”徐国刚说。 近年来,胜利油田构建“完成基本目标任务保基本薪酬、多创效益挣绩效工资”的增效激励机制,划小核算单位,考核激励到班站、到岗位、到个人,让每个单位都成为利润中心、每个班组都成为创效单元、每名员工都能创造价值。油田各单位间人均绩效工资差额达数倍,有效激发了单位提质增效的内生动力。 建立创新转化与成果分享激励机制,对生产经营、科研攻关、市场开拓等工作中作出突出贡献的人才给予重奖;完善“菜单式”福利制度,实行定制化、自助式福利方案,采取多种方式激励人才,持续激发创新创效潜能。 此外,多家科研院所与开发单位合作开展区块风险承包、油气增量承包、技术服务承包,对科研院按承包项目边际利润的50%兑现绩效工资,推动技术创新能力与资源开发潜力充分结合,助推油田双低单元治理、难动用储量开发等重点项目取得显著成效。
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