本报记者  宁 彬  孟庆江  李泰豫   实习记者  封雪寒

    1月至7月，石油工程建设公司先后中标多个优质项目，国内新签合同额完成年度目标任务的103.92%，同比增幅居集团公司石油工程板块首位。更重要的是，该公司继续保持经济效益箭头向上的良好局面，已经形成集团内部市场稳中有升、国家管网市场不断突破、地方优质市场多元发展的格局。

    该公司曾受寒冬期严峻的生产经营形势和沉重的历史遗留包袱影响，发展举步维艰，在2016年被国务院国资委列为僵尸企业。面对生死存亡的考验，石油工程建设公司以深化三项制度改革为突破口，大力推进项目制转型，触发改革综合效应，2018年摘掉僵尸企业帽子，实现3年持续盈利，经营绩效保持在集团公司石油工程板块前列，探索出一条僵尸特困企业扭亏脱困、转型发展的拼搏奋斗之路。

    转变，从思想观念开始——

    自上而下的形势任务教育、横向纵向的对标学习，坚定全员改革发展决心

    “坚决与等靠要思想观念决裂、与不适应发展的体制机制决裂、与粗放的管理方式决裂。”石油工程建设公司党委提出“三个决裂”思想后，在全公司范围内掀起一场转观念、勇担当、聚共识的思想改革风暴。

    为消除员工普遍存在的“往哪儿改”的犹豫、“要不要改”的疑虑、“怎么改”的困惑，该公司班子成员带头上讲台，讲政策、上党课、聚人心、鼓士气。同时，公司在“一报两微一网”宣传平台上开设形势任务教育专栏，先后制作发布上百条重要会议图解、专题形势任务宣讲和主题讨论信息。

    通过自上而下的形势任务教育、横向纵向的对标学习，在调整队伍结构、改变分配制度等一系列改革过程中，“以效益论英雄”“工资是自己挣出来”的思想成为主流，全体干部员工思想状态和精神面貌发生极大改变，吃大锅饭的历史一去不复返。

    在市场开发工作中，等市场、靠政策、要扶持的思想大为改观，全员想市场、全员闯市场、全员保市场成为干部员工的自觉行为。

    破题，先改主席台再改前三排——

    推行干部聘期制和契约化管理，在点燃干事创业激情上做足加法

    确定项目制转型方向后，改革先改谁？石油工程建设公司的答案是：先改主席台、再改前三排，通过大力推行项目经理聘期制和契约化管理，进一步打破行政化的干部管理模式，激发项目经理等关键人员的内生动力。

    2019年，他们率先在沙特MIP项目实行经营班子全部公开招聘，通过签订《任职承诺书》《任职协议书》《经营承包责任书》，要求项目经理对目标利润等关键指标进行公开承诺，并明确规定项目结束时如果盈利，经营班子方可享受相应待遇。

    按照新规定，授予项目经理人事管理权、设备资源统筹调配权，让项目经理结合履职需要自主配置资源，提高资源利用效率，项目结束后职务解除，按一般人员管理，破除干部终身制。

    沙特MIP项目领导班子承压赴任。“公司赋予了他们人事管理权、设备资源统筹调配权等。手里的自主权大了，压力也更大了。项目经理聘任制，就是要把他们与公司利益捆在一起。”石油工程建设公司负责人表示。

    解题，优化压减中间层级——

    推行机构管理扁平化，在破解“大而全”“小而全”方面做足减法

    项目制转型进一步显现了机构富余的弊端，为石油工程建设公司优化组织机构设置、全面压减企业与项目实施主体中间层级创造了条件。

    “我们对下属单位进行重组整合，推动专业经营单位和基层单位由‘大而全’‘小而全’向‘专而精’转变，对长期扭亏无望的单位，坚决关停并转。”石油工程建设公司负责人表示。

    截至2020年底，该公司专业经营单位由成立之初的16个，重组压减为11个，基层单位由504个优化为142个，同时重新配置管理资源，对基层项目进行反哺，管理能力得到进一步提升。

    （下转第二版）