唐丽娟 刘金玉

    近两年来，湖南高速石油先试先行进行大部制改革，从构建“大零售”格局、实施“大部门制”和转型发展需要出发，稳步推进机构改革“减肥瘦身”，取得阶段性成果。

    优化调整后，该公司机关由9个部门合并为4个，机关及零售公司从原来的80人精减至68人。扁平化管理提升了机关工作效率，机关人员实现了一岗多能、一人多岗，互为AB角，充分挖掘员工创效潜力。

    大部制改革的首要任务就是部门职能合并。他们在简化部门、机构融合的同时成立城区零售公司、服务区零售公司。打破部门之间的壁垒，让机关干部实现多条线、多岗位锻炼，丰富工作经验，提升综合素质。

    针对分流人员即将面临的工作模式、工作地点的变化及个人本领恐慌，该公司主动靠前，一对一做好思想工作，了解需求，确保人人有岗位、有出路。他们还开展新技能和系统应用学习培训，通过“师带徒”帮助其尽快掌握新岗位技能；对转岗分流到区站一线岗位的人员，给予3个月的试用锻炼期，并纳入后备人才库。目前，分流的12名机关人员主动申请到区站进行锻炼，并参与区站管理岗位的竞聘，充实了基层单位的技术和管理力量。

    管理人员的选聘是改革的关键。该公司专门成立公开竞岗工作领导小组，组织了7场竞聘。所有机关中层干部、服务区经理、加油站站长及区站综合管理岗位都重新竞聘。

    构建干部“能上能下”的竞争机制，大力培养使用年轻干部，对年龄偏大、经验丰富、能力强的同志转岗到党支部书记岗位任职，让其充分发挥把关定向、把脉开方的作用。截至8月份，该公司在干部结构上配置80后干部11名、90后干部1名，年轻干部占比达50%以上。

    为进一步激发全员创效活力，该公司通过强化岗位责任制考核，构建凸显价值引领、差异化、全覆盖的新型绩效考核办法。一是引入团队薪酬，按照“给3个人发4个人的薪酬，创造5个人价值产出”绩效考核，将职级考核变为岗位考核，将薪酬与岗位工作完成质量挂钩，进一步确定各部门关键薪酬考核指标体系与各岗位薪酬系数，将工作完成质量与个人收入有效关联。二是机关薪酬与区站挂钩。让每一个机关员工挂钩一个站点，并将薪酬与区站经营情况挂钩，切实督促全员帮扶区站的经营工作。