胜利石油工程推进管理层级压减，撤销全部三级单位。图为原黄河钻井五公司摘掉机关门牌。 张 玉 摄

□葛 辉 张 玉 薄 磊

上半年，胜利石油工程公司累计完成钻井进尺168.83万米，同比增长3.8%；实现收入61.92亿元、完成利润0.87亿元。“十四五”开局，胜利石油工程就交上了一份漂亮的答卷。

惟改革者进，惟创新者强，惟改革创新者胜。从扭亏脱困到可持续发展，再到踏上高质量发展新征程，胜利石油工程推动发展的关键就在于改革创新。

深入推进专业化改革，集中优势打造特色品牌

最近，胜利石油工程整合钻井液研究、服务、制造等资源，组建了钻井液技术服务中心。这是该公司深入推进专业化改革的创新之举。

近年来，胜利石油工程整合分散在各单位的同质化资源，先后对随钻测控、固井、管具等13类业务进行专业化整合，整合后的单位在支撑主业发展、拓展市场创效、打造特色品牌上全面发力，市场竞争力和创效能力不断增强。

资源分散、区域交叉、效率不高、品牌缺失…… 分散管理体制下的胜利管具业务暴露出“小而不强”的短板。专业化整合前，管具长期偏安于胜利本土市场，外部市场不足10%。

专业化重组后，胜利管具掀起一场以技术、质量、服务、品牌为核心的“供给侧改革”，形成“研发―制造―服务”产业链， 打造了一支拓展高端市场的专业化技术服务队。如今，胜利管具除了巩固胜利本土市场，还拓展了西北、西南阵地，开辟了国际“新航道”。2020年，收入实现翻番。

推动专业化重组，不仅发挥了资源规模优势，而且支撑了产业深度发展，形成了独当一面的产业格局，催生了巨大的市场空间。

从后勤“辅业”到创效“主业”，从“吃低保”到人均创效名列前茅，胜利石油工程山东胜工检测技术公司成立不到三年，已跻身国家科技型中小企业行列。

2018年，为了填补石油工程技术领域检测业务的空白，胜利石油工程对计量检测资源实施重组整合，组建了专业化的检测队伍。

这支原本资质水平远低于社会标准的检测队伍，从主动“投靠”川庆安检院等有资质企业，到如今获得检验检测机构资质认定的多项证书，他们的成功“逆袭”受到全国石油专业计量技术委员会青睐。这支曾经不被看好的年轻队伍，在胜利石油工程外部市场创收1000多万元，为公司节约外委费用2000多万元。

推进人力资源价值增值，用工效率、效益实现“双提升”

从仅有一盘卷尺、两把电焊枪，到拥有上千平方米的厂区、厂房；从连空调都不会修，到能独立加工制造井架平移装置、泥浆泵泄压罐等一线设备设施……胜利石油工程黄河钻井总公司通过外委转自营，两年来，节约外委费用从2800万元升至7000余万元。

一度，胜利石油工程辅助、后勤人员占到公司用工总量的1/3。人工成本高、创效能力差、收入水平低，是这一群体的特点。

如果辅业无法扭亏止损，那么公司整体利润势必被摊薄。为了破解人力资源包袱重、创效水平低的难题，2019年2月，胜利石油工程吹响了人力资源优化盘活集结号。

他们通过建立外委公示平台，鼓励外委转自营，在“承包经营”政策的激励下，辅业承包经营单位保持了持续盈利。截至目前，该公司累计实施劳务型外委转自营项目74个，年度外委费用在去年1.07亿元的基础上减少7700万元，盘活自有用工1000多人。

外委转自营，只是胜利石油工程推进人力资源优化配置和人力资源价值增值改革的一个缩影。

近年来，他们创新“依法合规清理一批、尊重意愿退出一批、严格制度规范一批、体现价值调剂一批、外委转自营盘活一批、低端项目退出一批”等“六个一批”盘活措施，统筹推进“劳务型外委项目、项目化用工、长期不在岗人员、业务承揽项目结构”实现“两减一清一优化”。

目前，胜利石油工程正以“人力资源深度优化”为主线，以“培育壮大产业类项目”为支点，推进“瘦身”提效，切实解决人员负担重的问题；增强“造血”功能，切实解决创效能力低的问题。

要打好人力资源统筹优化主动仗，必须下好“双严治理”先手棋。他们制定下发了《关于依法合规强化用工管理、提升人力资源管理效能指导意见》，为基层单位规范长效从严管理机制提供了“操作指南”。

同时，他们加大定员力度，进一步盘活人力资源。去年，井队间人员调剂1500余人次，减少了钻机停待时间和用工成本，有效保障了公司生产平稳运行。

他们还加大盈亏分析力度，持续压缩后勤服务用工规模，先后退出低效业务承揽项目13个，优化盘活300余名低效人员投入外委转自营和对外业务承揽高价值项目，用工效率、效益实现双提升。

深化管理效能变革，让机关围着基层转

6月初，石油工程黄河钻井总公司技术发展科副科长丁鹏飞被任命为50576钻井队平台经理。之前，他担任过40569队平台经理。

优质资源首先配备给井队，精兵强将向一线倾斜。与他同一时间到井队带队伍的还有另外两名机关干部。

“胜利石油工程深化改革，实现‘二级直管井队’后，服务好一线是机关干部义不容辞的责任。”再次担任井队长，丁鹏飞充满干劲。

近年来，胜利石油工程立足提升管理效能，缩短管理链条，大力推进管理层级压减和各级机关“放管服”改革，撤销了50个三级单位，优化专业经营单位机关科室33个、直属机构51个。

同时，他们深化机关“去行政化”改革，撤销机关部门及直属单位内部机构设置，实行“大岗位”“扁平化”管理，建立健全部门和岗位责权清单，统筹优化岗位设置和人员配置，机关与一线工作衔接更加紧密，运行效率显著提升，机关管理服务水平明显提升。

如今，专家“一对一”承包区块、工程师“一对一”承包钻井项目，连带考核，促使他们心往一处想、劲往一处使，由“应急处理”变成“超前预防”，效率大增，钻井平均机械钻速提升50%。

哪里有需要就奔赴哪里，哪里到了关键环节就盯在哪里。“现在我养成了驻井习惯，不用上级安排，经常拎上旅行箱就走。”在启程宁蒗1井前夕，该公司西南分公司钻井液首席专家何兴华说，“虽然变成了东奔西走的‘拎包客’，但一线避免了很多井下复杂，解决了更多实际问题，真正实现了一个技术专家的价值。值！”