于建设  邱明哲

    6月11日，中原石油工程公司市场管理委员会高级主管万先涛正认真地对钻井三公司承揽兴页4井招标项目的资料进行审核、登记备案。这是该公司项目化管理的一个缩影。

    近年来，该公司始终坚持提质增效工作主线，抓实生产经营创效基本单元，持续机制创新、系统优化资源，做强做优做精项目化管理，公司效益持续攀升，利润贡献连续两年排名石油工程地区公司第一。

    明确权责构建完善项目决策体系

    中原石油工程公司是中国石化上游板块最早走出油田闯市场、迈出国门谋发展的工程队伍，已形成了一套有效的项目化管理体系。

    在外闯市场过程中，该公司逐步建立国内和国外两项管理机制。国内形成以“机关部室—专业经营单位（现场指挥部）—项目部—基层队”双线管理模式的项目监督管理机制，实现机关职能向基层一线的快速延伸；境外项目建立了以境外公司管理业务为主、国内单位提供支撑的协调管理机制。

    该公司不断规范市场评价标准，完善市场信息网络，收集国内外市场信息，注重对重点市场、重点信息的分析研究，执行市场信息登记制度，优化对外投标协调机制。对每个项目坚持做好事前风险防控，该公司两级机关市场开发部门对市场重点环节进行严格监督，按照“历史核算数据测预算、预算执行管控抓核算”的原则，促进预算与核算相互保障。根据新市场或新区块、成熟市场情况进一步规范决策程序，统一制定分区域、分井型、全要素的成本定额标准，对投标项目进行成本效益测算，实行分级决策。

    科学管控搭建生产运行信息平台

    5月21日14时，塔里木分公司正在钻进的顺北16X井突发高套压溢流现象。中原石油工程公司生产指挥中心接到汇报后，立即启动应急响应，组织专家迅速与现场视频连线实施远程会诊，指挥现场压井作业，及时有效控制住险情，为公司挽回了损失，保障了人员和设备安全。

    该公司生产指挥中心汇集生产、技术、安全、装备等部门于一体的生产运行信息平台，按照“日碰头、月总结、季分析”的要求，及时研究解决一线生产问题，安排部署措施；执行24小时值班制度，确保与上级部门和基层一线保持不间断通信，完善应急预案，强化调度指挥，充分发挥监测预警、辅助决策和实战动员的作用。

    “生产视频监控系统集成了各单位共157支队伍的远程视频监控，随时开展视频安全抽查及违章抓拍，及时制止违章操作。并将违章信息同步传送到相关部门，持续跟踪处置流程，实现安全闭环管理。”生产指挥中心生产运行部副主任王陶介绍，该视频还协助公司技术专家以视频会议、专家会诊等形式，打通了技术管理直通一线、直达项目的“最后一公里”，逐步形成14个工区提速模板、9个区域钻井液操作规范，为项目运行的提速提效、井下复杂情况的预防及处理提供了技术支撑。

    该中心生产指挥系统充分调研分析12个甲方市场236种数据采集及交付模板，开发适应行业特点的报表生成模块，有效消除信息孤岛。截至目前，该公司生产指挥中心已接入16类46项生产运行信息，组建可视化、数字化物联网，实现对一线生产情况的远程识别、定位、跟踪、监控和管理。

    价值引领持续完善绩效考核机制

    中原石油工程公司坚持“人人都是经营者、处处都是利润源”的理念，切实做好项目事前精准预算，抓好单井（单项目）的施工中、完工后的分析，建立以单井（单项目）定额考核为核心，以基层为基础，各层级与基层挂钩，自下而上、工效联动的绩效考核机制，加大力度向一线、向关键岗位、向创效单位倾斜。

    按照公司项目化管理的要求，国内市场基层单位、项目部、后勤单位、机关部门、单位技术部门分别制定绩效考核办法。基层队实行单井或单项目定额考核兑现，做到上不封顶。2020年度单井台月兑现最高67.6万元，最低2.8万元，相差达23倍；单位技术部门负责人平均兑现12.5万元，高出其他部门近40%，充分调动了项目员工的积极性和创造性。

    海外市场基层队实行考核成本、周期节约、日费率、工程检查考核挂钩兑现，引导基层队加强安全生产、成本控制，切实落实好境外公司生产经营主体责任，持续优化市场，不断提高盈利能力。