□李方征 寿琳玲

    “每个月，我们班组之间都会进行非油品销售评比，排名第一可获得奖励，现在我们干劲儿可足了。”浙江诸暨石油大唐加油站燃油宝销售能手钟冬月表示。

    年初以来，诸暨石油通过调整薪酬考核制度、灵活制定二次分配方案、组织管理人员到站帮扶等措施，推动非油品经营。1~5月，该公司非油品销售额实现同比增长34.1%，位居绍兴石油首位。

    梯级奖励，提振信心

    “员工是非油品销售的主体，细分考核指标，不仅要到站，而且要到人。”在非油品月度经营工作分析会上，诸暨石油负责人强调。他们打破非油品销售“大包干”的营销模式，建立了站站有任务、人人有指标的非油品考核体系；对加油站薪酬二次分配方案进行调整，根据任务量完成情况实施梯级奖励；每月评选加油站销售能手，并根据员工销售业绩给予奖励。

    “此前，我们站非油品月均销售额只有10万元，现在达30万元。”大唐加油站站长介绍，现在员工能够主动向客户推介促销活动及易捷商品，有的还发动亲戚朋友开展站外销售，非油品销售额呈增长势头。

    同时，诸暨石油开展了燃油宝、尾气处理液、卓玛泉等重点商品销售竞赛，引导员工通过提升销售业绩增加收入，营造出全员营销的良好氛围。

    灵活考核，多销多得

    “站长要每日跟进非油品销售情况，月底进行总结，并根据油品销量及非油品促销活动内容，及时调整二次分配考核方案。”诸暨石油管理人员表示。

    自该公司推行二次分配考核制度以来，有的站业绩时好时坏、有的站业绩变化不大，管理人员便收集各站二次分配考核方案进行对比，发现销量较差的加油站共同存在的问题是共享大锅饭，西亚加油站就是其中之一。

    管理人员根据西亚加油站实际情况，指导该站制定燃油宝销售奖励政策，将促销活动完成情况与员工月度销售奖励挂钩，做到任务层层分解、人人肩上有压力，并且突出重奖轻罚、多销多得，着力激发员工销售热情。截至目前，西亚站燃油宝月销量100瓶以上的员工从3人增至6人，排名末位的员工销量也从22瓶增至46瓶，所有员工的进步有目共睹。

    同时，诸暨石油鼓励加油站根据所在区域情况开展特色经营、制定考核方案，确保非油品销售薪酬管理办法科学合理。

    帮扶油站，提升销量

    “感谢帮扶小组的支持，5月，我们站非油品日均销售额比4月增加2000元。”在站务会上，五庆加油站站长王萍激动地说。

    该站位于诸暨市暨阳街道五浦头村，尽管易捷店销售香烟、食品、汽服用品等上百种商品，但销售业绩平平。年初，诸暨石油成立了一个由片区经理和销售能手组成的党员帮扶小组，针对在非油品销售、基础管理、客户服务等方面较为薄弱的站进行帮扶，五庆加油站就是他们的帮扶站之一。

    5月初，帮扶小组前往五庆站驻站调研，结合该站周边市场、客户群体等情况，确定了白班2500元、夜班1500元的销售目标，并把目标量化到具体商品，比如每人每月销售燃油宝32瓶。帮扶小组还从二次考核入手，强调重激励、严考核，引导员工主动销售。同时，帮扶小组指导五庆站以易积分兑换活动促进非油品销售，将营销话语从“您好，要不要加燃油宝”改为“您好，现在手机积分可以兑换纸巾、矿泉水、燃油宝”。5月，五庆站非油品销售额、轻油销量分别环比增长60%、16%，实现了油非双增长。