陈东升

中原油田作为一家开发了40多年的老油田，“油少人多、结构性缺员”这一主要矛盾尤为突出。如何为油田高质量发展提供坚实的人力资源支撑？这是我们首要考虑的问题，也在不断地做出有益尝试。

深化改革、对标一流是中原油田最根本的发展动力，要对标先进，持续提升劳动管理效能。在优化组织机构上，我们学习借鉴胜利油田、江汉油田等兄弟企业的先进做法，压缩油气生产单位管理层级，精减机关和机关直属单位机构设置，在采油管理区试点推行“一室一中心”，减少机关及后勤辅助业务用工占比，推动集团公司改革管理重大部署落实落地。

如何让富余人员“走出去”？激励机制必不可少。中原油田持续以“三定”为抓手，建立用工总量、组织效能与工资总额挂钩的管理机制，推动采油厂等单位做实人力资源服务中心，让单位内部员工先“动起来”。同时，以市场为导向，通过转岗培训等方式打通不同工种壁垒，引导员工向高效岗位流动，让员工真正“走出去”创效。

调整工资总额管理方式，是我们为发挥薪酬激励导向所做的突破。我们实施工资总额全口径预算管理，简化工资总额核定程序，下移管理重心，赋予单位经营自主权，强化工资总额与经济效益同向联动。在优化人工成本管控上，推动组织架构、用工总量、考核兑现等工作一体化优化，提高人工成本的运行质量和使用效能。这项工作推进时遇到了不少阻力，但实施效果好，员工看到了实实在在的收益。

总的来说，这些制度的落实激励了大多数员工，让大家愿意“走出去”。可要想维护来之不易的外部市场，油田的内生动力培养不可忽视，尤其是中层以上管理人员抓管理、创效益的能力，以及高层次专业技术人员承揽重大课题、科研攻关能力。人才强企工程的落地，就是要提升这部分人才解难题带团队的能力。分领域、分专业、分工种、分等级建立人才梯队，才能满足油田内外部市场发展需要。

（中原油田人力资源部经理）