本报记者 李玉军

    2020年，山东石油在市场竞争的危机中育新机，在疫情影响的变局中开新局，以客户为中心，建立高效纵横联动机制，加强县区公司发展，培育算账文化，增强经营管理综合竞争力。2020年，山东石油实现扭亏为盈。

    高效联动，各层面工作无缝衔接

    2020年，山东石油积极发挥省市公司两级机关的作用，发挥轻油客户资源平台优势，甄选优质茶企，举办线上、线下各种形式的茶友会，搭建茶企销售平台，取得较好销售业绩，成为非油销售的一大亮点。

    此次活动的快捷、畅通组织开展，得益于山东石油联动建设方案的实施。

    为提升公司运营效率效益，山东石油建立省市县站四级纵向联动机制建设，确保纵向各层面工作无缝衔接，上下一盘棋快速高效联动。机关部门与部门、线条与线条、管理与经营强化横向配合，联合作战，各部门明晰责权责任。

    同时，公司加强信息化应用，推广“石化油你”客户端应用系统，优化购油流程，与客户建立密切联系，持续提升直分销经营量效。

    一企一策，县区公司三大职能充分放权

    青岛石油市南片区为加强区县公司建设，制定完善15项经营管理制度，建立油品经营、非油经营、管理与服务等7个提升组，定期深入加油站帮扶指导。

    为抓好县区公司建设，山东石油深入研讨，反复论证，制定“一企一策”制度，分县域、分步骤精简优化机构，推进权限下放，强化责权匹配，重点赋予县区公司经营管理、对外协调和网点发展三大职能，并给予县区公司一定人权、财权和自主经营管理权。

    在干部选拔任用中，公司把县区公司作为基层年轻干部干事创业、历练成才的训练场和实操地。在团队建设上，公司加强对县区公司经理及管理团队的培训考核，增强他们应对市场、优化管理、凝聚队伍的能力，助力公司提质增效。

    全员算账，构建全面预算管理指标体系

    销售企业的经营效益与每日的经营量息息相关。为让全体员工绷紧效益弦，山东石油突出强调“算账文化”。

    “算账文化”就是要全体员工心里有杆子效益秤。地市公司财务人员组织多次培训，让各层级管理人员熟练掌握企业经济指标构成、数据测算、市场预测、日常数据管控等内容。同时，加强一线员工对财务知识的了解，促进全员“想算账、会算账、能算账”，营造算账文化氛围。

    各市公司突出绩效考核导向，构建全面预算管理指标体系，建立“一对一”的细化责任体系、检查跟踪体系。各县区公司构建完善算账文化管理应用工具，建立标准化自动算账模板，通过专题培训、专项指导，让基层员工明晰每日加多少油、销售多少非油品，便能实现收入目标，充分调动员工的积极性和创造性。